我看军工企业之精益

我看军工企业之精益
炎正杰
我给些许个军工企业讲授过精益的理论，觉得军工企业的精益是一片待开垦的处女地，许多精益的知识或者说许多企业管理的知识，大多数员工多不知道或者知道甚微，十分可惜！
究其原因，不妨推演一二。
一，市场模式不正确。军工企业没有市场，是订单采购。企业的盈利模式是：价格=成本+利润，基本上企业控制成本的能力都较弱，有些个状态是不计成本的。因此，要做精益的基础就不十分可靠。精益，它本身的起源就是低经济增长下的生产方式。军工类企业要想成功的实现精益的转型，需要变革的组织管理架构太多了。这是基础，不易跨越。
二，管理浪费问题。军工类企业内部浪费比比皆是，不言管理流程的浪费，就说现场管理的浪费随处可见，人浮于事的、产品制程停顿的、现场狼藉的、产品采购或交货延期的、废品分析没有再发防治措施的、高精尖设备开动能力不够的等等等等，不言而足。造成这些不良现象的原因，是大军工思想相当严重，几十年的积贫积弱，使军工类企业举步维艰，不能适应现代企业管理制度的要求。虽然，军工类企业也想做精益，但收效甚微。当然，什么都不是绝对的，要做还是能做的，从6S做起、从员工教育做起、从改进和改善做起，先内挖潜力，创造活性化的管理现场，让每个细胞都鲜活起来，逐渐引起组织肌体的健康改变。
精益生产的要求是小批量、多品种的均衡生产，军工类企业的生产批量本身就不大，虽然没有稳定的产能，倒是符合精益生产的一些要求，但是这些企业的设备布局却不能按照工艺路线去布局，只能按照集群式的工艺去布局，我设想可以按照订单流的方式去管理某一产品的制程，缩短过程中不增值的浪费时间，缩短制造周期就能降低很多成本，但就这一种方法去推进它就很困难。我在许多现场讲过这种想法，但落实的反馈结果却没有。
向管理要效益，只能停留在墙体上。
三，员工教育滞后。这个问题可以归纳在管理问题中，我之所以把它单列出来，是因为我感到这个问题十分重要。为什么？军工类企业的企业内训几乎是一片空白，员工精神诉求十分苍白，年龄老化知识结构老化，没有新的思想和管理方法导入和实践，使员工的精神生活始终处在干涸的状态。有一次，在培训课堂上我讲到PDCA，居然很多班组长不知道，我当时十分郁闷：PDCA推进多少年了，居然大家都不知道？！当时，还有个学员十分无辜的看着我说：炎老师，我们真的不知道…‥，于是我无奈的将QC七工具又讲了一遍，窥一斑而见全豹。这些基础的管理知识居然很多人不知道，我们要做的工作可见任务有多么艰巨。
精益的核心在于培养人才，如果有很多的员工能够掌握和娴熟的应用较多的精益工具，精益的落地将顺理成章。
可惜现实并非如此。
“建国军民，教育为先”，企业要前进，员工的教育要走在生产经营的前面，不然的话就是造成质量、成本、交期的较低指数，浪费现象十分普遍和严重。
要想成为精益企业，必须建立和建设起学习型企业，否则精益依旧是空中楼阁，皇帝的新衣。
四，目视化管理不易推进。军工类企业，因为生产性质问题需要保密，许多目视化管理看板无法设立和推进。其实，这也不是个问题，之所以把它当作问题，是因为有人提出来了，这算做什么问题呢？思想意识上要想做，怎么样都能做起来，如果不想做怎么样都做不起来。推进精益生产，必须做目视化管理，否则问题永远隐藏着，大家有怨言但无解决方案，像暗礁一样阻碍事物的发展。
当然，我讲到了很多表象原因，许多根本原因还需要痛苦的去变革它。
精益是个工具包，这里面装的什么工具，许多企业和个人可能都不知道，没有谁拉开拉锁看一看。
精益有哪些工具首先是大家知道吗？知道了，应用吗？应用了，应用的熟练程度如何？应用的深度和广度如何？这些工具能应用完吗？是不是“捡了芝麻丢了西瓜”？
来开拉锁的人是聪明的，使用这些工具的人是智慧的。
精益，是一种好的管理方法，千万别在中国像刮风一样把它刮走了。不管鞍钢宪法也好，不管5S或者6S也好，不管TPM/TPS/TQM/6西格玛也好，或者精益6西格玛也好，要想让它落地，就必须地去实践，并且长期坚持。
回归管理的原点，多实践最基本的管理方法，做精做透彻，就能获得精益的感悟，PDCA倒是一种很好的方法。
智者，闻道而行之；愚者，闻道而疑之。
共勉！
2011-8-4