同客户（WST）品质月一起理解质量

注：WST是一家欧洲著名汽车配件公司在中国的全资子公司，在上海 长春 重庆等地有建有装配工厂，分别供货给
上海大众 长春一汽 重庆福特等汽车制造厂商，文中的WST为代称，并非该公司真实名字

1）我眼中的“质量第一”
进这家公司（JECKFILL）前做过很多工作，绘图员，生技，IE，QE，2006年进入这家公司，当时的工作是工程部负责人，2009年8月接手质量部工作并兼管代的工作，前任樊先生走的时问过这样一个问题：你在公司也做了也有一段时间了，是不是也认为“质量第一”的理念也只是口号而已？的确许多的公司把质量第一写进了质量手册，写成了质量方针，并把它贴在最醒目的位置。但实际上骨子里还是生产第一或出货第一的概念。
以前我也一直在思考这个核心的问题该如何去理解。做QE的时候也喜欢在车间的质量看板的最左上角贴上“没有品质No Quality，就没有明天No Tomorrow”的词语，但仍然会认为很多的企业仍处于“没有生产，就没有今天”的境地，所以质量第一仅仅是口号而已。
2009年9月由于JECKFILL1—8月交货质量被WBST评为最需要改进的5家供应商之一，应WST Alian的要求参加了改进检讨会议，并参观了WBST的质量部门看板报表和图片及车间的现场管理，来自日本的质量顾问斋藤正给我们分享了品质统计的表格,这次参观车间的现场管理和检讨会议后我才深深的明白，“质量第一”是实实在在，需要我们打破那种质量就是生产和公司发展的敌人一样的想法。它应该深入到企业每个角落，每个员工的心里。我也可以非常肯定的用这句去回答前任樊先生走的时问过我的那个问题，“质量第一”绝不只是个口号。

2）质量改进是先道（理念）还是先数（工具）
2009年10月我们争对WST的品质检讨会进行了10对次专项会议，多次会议后我也做出了我进入JECKFILL来的第一份关于质量的改进报告，很荣幸的是这份报告在年底被公司总经理纳入了企业战略计划的一部分，这份报告把2009年1-9月客户所有的退货和投诉共23项进行了责任部门分类，运用5why 鱼骨图等质量工具进行问题分析后作出了改进计划，用甘特图来跟进计划的实施。
2010年6月，我们对这份改进计划的实施情况进行了专案会议，发现有约一半的计划没有按期达成，其中的原因很多，主要有，使用的统计工具和数据太多，员工根本没有质量这个理念，在这次会议中，有的管理者提出，我们应该现去建立质量理念，把企业文化建设好后，再去做这个质量改进计划，会议中，我当场对这种观点进行了反对，我的观点是企业文化和质量理念并不是短时间能做到的，难道我们要等到把客户丢了再去做这个质量改进计划吗？这一刻我们陷入了质量改进是先道还是先数的关键局面。
2010年9月在WBST的质量月活动中，JECKFILL交货批退由3.89%降到1.01%并获得了《进步供应商奖》，那个时候，我深深的知道这个进步跟当时总经理Zunia的决定：“我们必须坚持把这个改进计划的所有改进项完成，但同时，我们的质量理念和企业文化建设应该开始着手准备了，由Losan负责进行策划。"有着不可分割的关系。

3）质量中的数和道
2010年9月7日，应邀参加了2010年WBST品质强调月供应商交流会，会议中Henry给我们分享了问题的处理方法和思路，并提供了很好的使用工具8D，日本的质量顾问斋藤正给我们分享了质量精益生产的理念。
2010年10月，我起草了进入JECKFILL来的第二份质量改进计划，这份计中根据WBST品质强调月供应商交流会的感悟，列出了4项大的改进计划，两项是关于
关于数（两项质量工具的导入），两项是关于道（质量观和企业核心文化的培训计划）的。这份计划报告在2010年的年会上得到了100%的通过，
那一刻，我明白了质量管理和质量改进中道和数同样重要，只有这样，质量才会走的更远，因为质量是广义的质量，并不只是质量本身。。。。。。
2011年9月在WST的质量月活动中，JECKFILL交货批退由2010年1.01%降到了2011年的0.68%，客户端（WST）使用失效率为223PPM并获得《2011优秀供应商奖》。我知道，在这场数与道的选择中，我们的选择是正确的。

4）再谈质量第一
6年的职业生涯中有5年跟品质管理是有关的，参加过ASQ和6SQ的几次质量人聚会，昨天刚刚参加完6SQ 十周年质量人峰会深圳的聚会，很有幸的见到了由清华大学出版的《QC到总经理》一书的作者梁斌先生，并听了他的演讲 — 《掌门人质量观》，使我再次给予了质量第一重新的理解：
质量第一不只是一个方针，企业文化的一句口号，质量第一需与客户满意联系起来，“质量第一”的概念还体现在许许多多的环节，如果能够系统的设计，控制到位，则会大大的提升生产效率，快速交货，降低成本，体现卓越经营，实现和超越客户满意，最终为企业创造更多的价值。