恍然大明白_质量管理人员必须远离工艺技术的番外篇

我加入现在效力的公司是在2009年7月，这个机会是朋友推荐给我，而我的前任，我们都曾在同一家公司工作过，虽然没有共事过，但我在系统中看过我的前任留下来的资料，也算是有所了解，她是个非常细致，认真，热心的人，她在电话中就直言不讳地告诉我，这家公司正在做一次大的整合，整合的结果，不好说，很有可能就是把local（地方）的组织机构全部撤掉，而目前的区域质量经理（local Quality Manager）就是主导这项工作，最终会把自己砍掉。我了解到，在中国区，北京就有3家办事处，分属意大利，美国，法国，在上海和香港各有一个office.我意识到，这是一次难得的组织变革，流程再造的机会，正好符合我喜欢探索的性格，就欣然同意了。经过了几轮面试，我就获得了这个职位。同年9月，我飞到法国面见我的老板，质量总监，VP， Hubert。他给我详细地介绍了这个项目开展的背景，以及目前所进行到的阶段，以及下一步的安排，我的任务和他对于我的要求等等。为什么要整合，说白了，组织机构太过分散，在全球有数十个office,大的Unit有7个，各自经营，虽然内部也有合作，但总的来讲，效率低下，运营成本高，而且在同一个领域内，也会出现产品不统一，资源调配不顺畅等等问题，总之，不变革不行。我按照习惯的思维模式以为这样的变革，应该是由质量部做主导，以质量部做先锋。但实际上，却远远超出我的想象，总设计师是一家咨询公司，由他们主导，在我加入公司的时候，前几部已经完成或正在进行，而这几步，质量根本插不上手。1.先派出Finance Controller财务官，审计，对各个实体，法人代表处等等进行财务审核，然后把所有的钱冻结，如果调用资金，就必须依据新的流程向财务官进行申请，然后销账。2.IT给所有的大区，都安装统一的企业管理系统，SAP，这个系统现在已经和所有公司内部的系统整合在一起，如HR的培训，考核，出差，招聘等等，工程研发用的PDM,供应链管理的Suda,持续改进的系统Idea等等。但当时还做不到，只是一个财务运营系统，而且还不健全。3.HR，Operation(运营）建立人力资源管理体系，运营的流程建设等等。4.知识管理体系的搭建等到我和Hubert面谈的时候，我发现整个TQM，似乎除了标准化，做审核，组织认证外，并没有什么太过关键的任务。特别是每一个流程process Owner,基本是都是各个领域的老大，而质量人不过是帮助他们做标准化，写文件的人。看起来很无趣，完全没机会让我们大展身手，因为公司成立于1853年，所以对于什么9K，CMMI，TS，就没太当回事，不可能因为9K要求我们是这样，我们就得长着这样，质量人写手册，程序，不过就是看着内部运行的体系，然后做个索引，翻译成质量管理体系需要的语言。Hubert却没觉得TQM后来的IMS被冷落，他很自信，他说，学好标准化，过程管理，以后会有让我们忙不过来的时候。我第一次去法国回来，其实是被灌了一脑子糨子，还是晕晕的。不知道我的老大凭什么这么自信。因为中国区是个小区，而且太过特殊，没办法和总部建立一个无缝隙连接的IT系统，因此我们这里的各项管理还是可以用纸质办公，甚至可以有一些自己的灵活度。但逐渐就发现，公司的灵活度越来越小，汇报越来越多。这是因为钱和人都比总部控制住了，你无论干什么，掉用什么样的资源，都要说出个一二来，否则，上边不批，你就拿不到。因此，我没少听同事当面和背后的抱怨，本着在其位谋其政的原则，我不断配合总部开展工作。有一天，财务的主管突然问我，你能不能给我讲讲Non quality Cost是怎么一回事。我有点惊讶，这老大姐从来是不关心这个方面的，今天这是怎么了。话匣子一打开，我才知道了个大概。原来因为钱已经被财务官控制住，所以你要申请钱就必须经过财务官的审批。但有的钱，就被划入这个大的科目，而且还有细分的子科目（案例为基于事实的假设。）譬如买了多套设备，入关的时候，发现由于显示器是单独包装，但显示器没有CCC，不能入关。结果在海关库房内存了一段时间，然后通过物流退回，在这边又买了新的显示器。这就发生了额外的费用，需要申请新的经费，这种额外的经费从大的科目来讲都属于Non quality cost 中的内部管理损失。再比如，签订合同的时候，并没有谈定外观检验标准，双方一直都认为依据自行的标准进行检验，等到产品到货后，发现客户的接收标准与我们不一致，导致客户拒绝或延迟交货，延迟付款，产品在库房有了多天的存放，为此产生了出差，返工。等等，这样的费用自然算到Non qualtiy Cost。一个工程师，一个项目买了他8个小时的编程，结果他用了16个小时，所以他不得不去说服项目的controller，他多出的这个8小时是合理，否则就是No quaity Cost.按照计划，公司要上E-Learning系统，选定了供应商，供应商提供了3次方案都未能通过，没能达到我公司的要求，结果这家公司退出，我们不能不去找新的供应商，于是所有E-Learning课程，有的必须变成Face to Face,有的通过视频会议，有的则延期数月。与之相关的费用，都成了损失成本。...头疼吧今年6月，我到法国去开年度会议，Hubert告诉我，质量部的组织机构要大变革了，而且集团决定要推行一个提高办事效率，减少浪费和失败的活动。我问为什么？会有怎样的变革？Hubert还是那副胸有成竹的样子，给我讲了个大概，也就是因为No quality Cost 太多了，所以CEO,董事会都hold不住了，要立即开始行动，不过他表示反对（他倒是能Hold住），体系还没能完全正常运行，不能再去改流程，特别是IMS没这多资源，但是CEO不同意，由HR总监牵头开展这项活动，而我们质量部的同事，要分出一部分到HR去，和他们一起工作，如原来的IMS（体系） 的老大，就直接转换门厅，去做HR了。我问Hubert，3年前，是你要求设立质量成本的科目的吗？Hubert耸耸肩答，当然了，我就是干这个的。组织机构的变革另一点让我意外的是，如和产品相关的QC，和供应商质量控制相关的，TQVO （Technical，Quality，Vender，Officer）都离开了IMS(原ＴＱＭ）。Hubert的解释，也很有意思，好好看看Suba（人力资源管理系统），这些和技术相关的质量人员，如PIM, (PE) TIM (Testing improvement management)做一个30~50个小时的培训，他们就能取代QC,TQVO,他们的Essential competence 有太多的重合点，最经济的办法就是给供工程师提供培训，让他们直接取代QC,TQVO.若要把一个QC培养成PE，则需要长得多的时间，所以QC将来会合并入PIM和TIM,而TQVO直接归采购管理，他们的工作质量，可以通过Audit来确认，QC，TQVO都是将来可被替代的人员。（有兴趣可以读一读美国质量协会对未来10年的预测，就谈到了技术人员有可能因为学习了质量工具，提高自身能力从而替代现在的一些岗位，反过来质量人员替代技术人员则难得多得多，如果你能替代技术人员，实际上你就已经是一个掌握的质量工具的技术人员了，属于符合未来需要的人才。）至于说IMS（TQM），现在要解决的是监督体系运行，进行标准化，去减少由于第一次没有做好而产生的费用，这就已经忙不过来了。若到产品的状态，到生产线再去考虑如何控制质量，那么就已经晚了。 特别是现在我们是全球一体化工作，工作是跨国家，洲际对接的，有太多的损失都出现在工作包之间的Transition上了。搞质量的目的是什么，不就是让大家都能第一次就把事情做对，不是吗？管理人员出错的几率比产线上的大得多，浪费的金额也高得多。有的只是没注意到的小地方，如你今天发表的presentation,上就有一个明显的问题，你用的日期格式用的是YY-MM-DD, 公司标准是MM-DD-YYYY，这就会造成其他同事的误解不是吗？Hubert笑嘻嘻地看着我。我没有敢问为什么我们不主导这次变革的问题，但我知道这个看起来似乎最擅长喝咖啡，和稀泥的老大，确实不简单。下一个番外篇，将讲，我的三个先知后觉，流程管理，数字化管理，全球一体化管理。