六西格玛工程之我见解

做six sigma BB 一职fulltime算下来三年了，三年一路，虽谈不上突飞猛进，但也兢兢业业，一直在努力改变，改变自己，改变所在公司文化环境，虽说不上有多大作为，但略微谈谈感受，做做总结。六西格玛工程，为何加上工程二字，无非认为六西格玛和其他的工程设计一样，是有严谨的科学设计体系，才能够用好这个工具。就比较基础的DMAIC来说，里面包含了概念分析阶段的VOC,SIPOC,CE Matrix等，也包含了大量的数据分析工具，诸如ANOVA, F-test， DOE，MSA， SPC等数理统计工具。加上DMAIC针对的问题一般是工程类问题或者流程类问题，因此也必须要求Fulltime BB具备一定的流程管理和工程背景知识，才能够做到有的放矢，能够快速的帮助其他工程师定义，测量，分析和改进，以及控制结果。 当然，DMAIC不是six sigma的全部，或者说只是其中比较基础的一部分，最近在诸多大公司在逐步推展的DFSS，也应说是六西格玛工程的一个大的分支了，IDOV四个环节包含内容甚多，从概念系统的管理，到如何整合流程展开DFSS，都有诸多条理和脉络需要逐一梳理。里面又进一步进行细分，诸如DFM,DFA,DFR等，对六西格玛工程提出了更多具体和细化的内容和目标。 诸如谚语所言“要想打败她，先了解他。”对于六西格玛工程而言，这句话也就意味着基于六西格玛工程知识为基础，进一步去了解可靠性体系，制造体系，装配体系，才能做到基于现有内容去展开。上面谈到对六西格玛工程的理解，另外一点，六西格玛的展开不得不提的是，如何处理大部门关系。因为，最后的六西格玛落实，还是要回归到公司的最终过程执行者。 六西格玛的推行，对于大多数公司都是一个比较艰难和缓慢的过程。一般的宣贯，培训，项目实施的步骤，虽然牺牲了一定的效率，但是也给公司一定的缓冲时间。 对于绝大多数公司来说，BB在公司更像一个问题解决者，而不是一个过程变革者，这里最关键的，莫不是缺少高层领导的支持。而支持，则一如谚语所说，缺少有效的理解。而高层领导，却往往很难有决心去花一段完整的长达两周的时间去接受六西格玛管理的文化和理论，这也是为何GE成功，而大多数公司仍然处于修修补补的阶段的关键原因之一。说到这里，又再次想到ASQ对六西格玛的定义“六西格玛是一种以事实为基础，以数据为驱动，以减少变异和浪费的一套系统的方法论”，就定义则可以看到，这是一种严谨的，高效的方法论系统。当然，本身的复杂性，如何结合人性做到公司利益和个人利益的平衡，着实在考量着六西格玛的影响力，也在考量着诸多公司的决心，但愿“我辈岂是蓬蒿人”，长酒当歌，长道当行，路岂漫漫，我辈行远。