质量部的昨天和明天

2001年，原就职公司发生一次大的质量问题，退货损失巨大（具体数目就不说了，惨不忍睹），公司领导开了几次分析会议后，质量部从“有管理责任”到承担“第一质量责任”，部长被撤，领导被换。我从技术部门前往质量部担任部长。当时我也不知道如何干好，就不自觉地按PDCA开始了。现状调查，质量部的质量指标就不用说了，外面退货多，家里废品多。员工士气低。。。。主要原因，质量管理制度不少，但是执行不严格，尤其是新产品失效模式（当时不知道这个词）没有做，新的生产钱质量有问题就大批生产，到市场大量退回。所以原来那个质量部长的失误，不是质量问题没有发现，而是，没有用有力的证据，让领导接受要出大问题的观点。如何改变这种困境，我也没有什么办法，与各层人员沟通，找来质量管理书看，当时还是纸版为主，看到了日本质量管理一书，震惊、向往，结合自己公司的现状，提出六年工作规划：两年稳定、两年提升、两年世界级（最后没有实现，放了空炮）。
其实当时质量部主要的工作方法就是开会，天天开会，今天有什么质量问题，什么原因，出问题了是否经济考核，下去检查操作又违章了。。。。天天忙个不停，废品大量出现，分析工作也是特别工作量大。忙了两年，主要生产线的质量问题通过技术攻关终于解决了。当然贡献主要是技术部门和生产厂的，质量部好象也没有人认为有什么贡献。不过严格考核，员工们不敢违章倒是真的。有人说，不能考核，应该以先进的企业文化指引，应该尊重员工。可是，那个效果不能立即见效。下个规定，出现废品考核，量大的几个月工资扣了。暴力管理在中国反而有用，没有人问有什么依据，没有员工申请劳动仲裁，要求返还工资。操作层面的违章少了，技术层面和管理层面的问题逐渐显现出来，技术人员被迫立了很多攻关项目，就是一些产品的质量问题原因不清，组成多单位人员参加的解决小组，虽然不叫QC小组，虽然没有严格的PDCA，数据说话，但是也在不断地分析问题中，解决了一些问题。大的技术难题解决以后，管理层面的问题更加突出了。新的产品，本来没有经过用户验证，就大批生产，结果大批出事。出厂前已经发现质量问题，不告诉顾客，改了结果，出厂了。结果退回。本来需要精加工的工序，受能力限制，领导一签字，就简化工序，结果又出事了。月底大量入库，检验来不及做，不做了，编结果放行，结果有问题了。。。。等等 。
有人用道路管理比喻质量管理，如果一条路上，规定只走机动车，却有机动车，有马车，还有骑车的、步行的，另外还有摆摊的，相信肯定易出事的。这就是管理的重要作用吧。而质量部在管理这些问题过程中，从大家认为不懂，认为不需要，认为没有用，到操作按规定，违章减少（操作员工最好管，其实他们的声音背后往往是混乱的管理和违章指挥），工艺众人评审，技术难题不断减少；管理上也对着问题，一个个弄出措施，解决问题。终于，质量尽管还有问题，原因查找却容易了不少。虽然预防措施还不能完全见效，纠正措施还是在质量部过程、结果的验证中越来越实用。
10年走过，发现盯着问题，不断找原因，解决问题一直盯住措施有效性，慢慢的质量在进步。
明天的质量管理如何？去年我来到了一个新企业，还是质量管理，但是管理内容明显变化，论质量管理的地位不高，那是部门的影响力和贡献不大原因造成的。还是要PDCA，按管理技术一步一步前行。落后的管理，只能一步步提升，员工的水平，只能一天一天提高。而质量部的地位也是要量变到质变，不断地改变。新的单位，合作方面难度大些，不过，生产是生产部老大，技术是技术部老大，这永远别想改变，质量人就是要用质量数据，管理技术，告诉大家质量问题的原因，防止问题的预防措施，然后大家一起盯着做。“三现”，对于我们不过时，“沟通”对于我们很重要。我刚到这个单位，到一个一个单位登门访问"老大“，自然关系从陌生到熟悉；遇到问题，主动找相关人员沟通，总是得到意想不到的真相和解决问题的办法。从生硬地对抗，到平等的沟通，从考核责任到共商解决措施。这并不是新的法宝，只是解决问题的基本。
曾经有一个机会放在我的面前，从质量部门到技术部门，我选择放弃，当时是不舍得新建的队伍，想要在质量管理上有所作为；这事已经过去10年。现在我依然从事质量管理，但是对质量管理依然有份尊重和期盼。固然成果难见，固然推进艰维，不过还是觉得，有得做，可以做，愿意做。推进过程中内心怀着的不是绝望，而是积累。不断积累，不断成长。