迷路只为看花开(之二)第一次品质改善体验

第一次与质量亲密接触，仍让我感怀。
那是一天，我正百无聊耐着，被人叫去办公室开会。
那是是我第一次参加质量会议，内容就是我们公司有一款显示屏，被客户老是投诉，有污点。
此款型号，面积很小，只有手指甲那么多，检查时需要使用放大镜，产生的问题点主要是贴污。
也就是在显示屏与偏光片之明有污点，也就是灰尘，这是无可避免的。
本来这是很平常一种缺陷，但是由于显示屏小，像素也就小，所以客户对灰尘大小/数量要求很高，具体就不记得了。
操作员贴附后，QC有检查，OQC有抽查,还是使用放大镜检查，但是由于要求高，在放大镜下，污点自然就多，如果不良多,那么自然漏到客户那也就多。
所以我被主管交待的工作就是，在贴片房呆上一个星期，改善贴污率高的问题。
那时我没什么经验，只有硬着头皮上，领导也许看我太闲了，找点事给我做，而且要我每天汇总情况。
但凡改善一种缺陷，必须抽丝剥茧，去找出主因，来加以改善，需从人、机、料、法、环全方位进行分析。
去找出最直接最容易解决原因，从而实施直接有效临时控制方法及以及长远的改善措施。
那时，我是不懂的这些的。

第一天，完全没头绪，只看着她们那些操作员，忙个不停的埋头的贴片，因为是计件，不做多点，那有钱啊，
而后QC检查，而后检出好多不良，OQC又检查，又退货，又查又退。本来贴片房就在洁净室，至少万级，而做这种
型号，又在特殊的层流罩下作业，就更洁净。但是即再洁净，灰尘还是无处不入的，我自己也上去贴了，也亲
身体验了，没什么感觉，一天下来，一点进展都没有，也自然没什么好汇报的，领导就不高兴了。

第二天，我想着要汇报，总得有些数据吧，就收集一些数据，统计一下每个人贴了多少，QC检出多少不良，OQC又
退了多少批，数据整理出来，写个报告，幸好我写报告的能力还不错，还做了图表，虽然没有找到原因，也总算有 个交代，都是些离散的数据，也看不出个所以然，不过有了数据报告给领导看了，领导脸色有些好看了，让我加油，
分析一下原因，找出改善措施。

每三天，得到领导的鼓励，我自然更卖力做，以期找出有效改善措施，所以我一边统计数据，当一发现某个人贴废
率高了，我就马上过去提醒她注意，还吓唬她们，再贴不好，就找你们组长投诉你，果然第二批贴废率就有所减少，
搞得那些操作员说我很讨厌，说我打她们的小报告，那时我就想，贴废率就是纯属人有关系，认真的一点，贴之前
多擦几次，看清楚有没有污点再贴，这样贴废自然就少,经过我一整天，不断的统计，提醒注意，总算努力没有白费，
贴污率有所下降，又写了份报告给领导，统计了一下当天数据，并对每个人贴污率进行排序，并建议把贴污率最后
几个人调离那个岗位，换些细心认真的人去，领导看了很高兴，表扬了我，并让我继续改善，还把那个叫来那个工序
的组长，把报告给了她，让她安排换人贴。

第四天，人的因素暂时是控制了，但是通过统计数据，发现高了再去提醒，又不能这样整天盯着人做事，这些很累，既然
QC检出不良，为什么不去提醒操作员注意呢，这不是她的职责之一吗？为什么她只管检查出来不良，而不管提醒改善呢。
这个问题，当时我不能理解，所以我就和他们的组长说，每个QC检出记录本，都要让操作人本人签名确认，好让她们知道
自己贴废的情况。能起来自我提醒的功能，这个意愿是好的，但是当时那种计件的工作体制决定，只求快不求好，是所
以操作员的通病。第四天下来，我盯得不紧了，贴废率又有所回升了，汇报时我向领导提出一个建议，这种产品贴废率要
实行奖罚条例，领导同意让我去制定方案，给他签名。

第五天，我综合这两天收集的数据，取了一个平均数，写了一个奖罚方案，超过5%就罚5元。低于就奖5元，拿到领导那，
领导改了一下，1~4%（奖10元），5~6%（不奖不罚），超过6%罚5元，当然我看不出里面的玄机，领导也没多给我解释。
N年后,我才有所感悟其中玄机,罚少奖多，这样员工才有积极性，和促进改善的作用。取中值不奖不罚,按正太分布大多是这样的比例,
不奖不罚为了防止奖罚太多，太失意义，总结来说就是罚最差，奖最好的，大多中间不奖不罚的比例，就是非人为因素，
还是需要靠其它工具来改善，比如作业方法以及工具，也就是人机料法环全方位。

第六、七天，奖罚方案领导签名公布了，根据领导的提示，我着点改在改善作业方法和改良工具，如果以那时现在经验，我想我
还是很多可以改善的空间的，但是那时由于经验太少，制约我空间，不过最后，我还是想到了，找了一种专门玻璃的玻璃水
给她们试用，效果还不错，就是贵了点，但为那型号很重要，领导也批了。