质量经理的一天 5-9

今天的工作十分简单，平平淡淡地过去了；

部门现在虽人数不多，但分布却太广，三个生产厂质量部门有 91人。 好长一段时间没有关注部门人员的分布情况了；公司今年的生意一步一步地好起来。09年来的时候生意没有现在好，部门却有180多人，很不合理；所以第一年的时候，每天都是拿着部门人员编制表到每个一车间的QC工作岗位上，分析人员分布是合理，简单的工作合并，不需要的岗位或是重复的岗位取消。生意好起来之后，各部门都在招兵买马。我们部门也不例外，但现目前为止，我觉得是合理的人数的。但下面的组长与主管还在叫嚣人手紧张。令我十分不满，所以需要重拾一年前的工作了。

最要是检查C厂人员分布情况，25人，以前有好几个组长与一个主管，并合并之前有52人，以前人员的焕散，升迁全部靠关系，下面的人有极大的怨气。以前是生产经理管的，我来之后划给我进行管理，有很多的不适应，开始有许多的抵触，并煽动全体QC进行罢工。（后来那主管走人才知道）毕境我入来了有半年多了，在AB厂改革之后老板尝到一些甜头，才让我动手改革C厂，另外一点他们根本没有数据统计。

在Lean中重复或是多余的动作都是一中浪费，不要讲一个重复的检验工作。他们认为所有的客人不投诉都是需要用QC人员一道，二道全检出来的，这是一种极为错识的思想。我的观点是要堵问题点是在源头，要让做的人开始就要做好。重点工作是在源来上想办法去指导生产，让员工有意识。这样才不费力气可以做好品质。

其二，将QC的工资分二个等级，试用前与试用后的，然后有10%是浮动工资。公平，公正，公开。起点一致，团队协作。不会因为关系而导致收入不均，只会因为KPI （内部损耗 complaint rejection)而在浮动工资上调整。

第三，数据透明，在生产损耗偏高的时候需要第一时间有统计的数据提醒，报警。并召开品质会议进行改善。虽然容易得罪生产部的主管，但改善动力十足，改善效果明显。因为我有数据与事实说话，最重要的开始有叫老板参与。当他看到由一个2%损耗降到0.8%的时候，十分支持我的工作。因为每一次会议下来，都会为他损下很多的钱。Overproduction 就是我来之后由QC报表数据帮公司统计的，公司的放损数（生过程的合理损耗）两年内降过5次。今年开始由财务经理去统计入仓数据。

还有一件事情是仓库发了来的制度是令我十分不满意。因为选取样办的工作是由QC负责，CS每天需要提供的样办十分多。开始由车间开单领取就OK了，前几天定的要求需要老板与生产总监签名才可，老板有先见之明，将这个权利下放到QC与CS负责人。我还是不太满意，一件小事是否要搞得那么复杂。因为厂区分散太开，事务繁琐，叫我签名就需要一个人跑腿。因为一条规则，叫我增加人手我是不会同意的。所以叫下面的人员，如果是其他部门需要样办，需要开具领料单送到取样人员的手上才可以。否则我不选样，我的策略是由CS人员与仓库的人员去打架。让他们的制度能够松绑， 仓库的管理不善不能强加于他人。所以今天的决定惹毛了CS部门的人员。他们才的干起来了，这个决定不是我定的，是他们自找麻烦。所以生产总监找电话松绑制度；否则哥就按原则做事。

因为他们不明白，规则太繁琐会增加人力成本，我是来优化我与其它部门的关系的。而不来制造麻繁的。你懂的，但他们不懂！