【征文】体系,该如何懂你?

我不是一个纯粹的体系工作者，但服务过的企业老板念我最多的是：理念好、流程梳理能力强、思路清晰策划能力好！
2005年上司看得起，让我这个才一年工作经验的娃娃参与到ISO/TS16949汽车业的体系推行和导入当中来，那是第一次正式接触质量体系，而我在推行工作中主要负责五大工具的应用；还是因为老大器重，将客诉处理、质量异常处理等放手给我主导、SIP、SOP、CP及BOSCH所要求的ISIR让我参与其中。这时候的我对ISO/TS16949的条款还不熟悉，可实际在日常工作和事务中已经与其零距离接触，这给我打下了扎实的基础。2006年心高气盛的我，由于工资原因、发展平台原因毅然离职，在人才市场兜兜转转，有幸被江苏丹阳一家做汽车雨刮器的汽配厂相中，在该企业从QE到QMS推行办，我第一次完整的去阅读ISO/TS16949的条款，第一次去背诵条款，第一次全面去接触ISO/TS16949，由于有之前的基础结合自己本身的悟性，对于体系的认知有了一个提升，虽然这家企业最终以做假通过知名第三方的认证，但是在这期间由于工作原因以及结识6SQ原因，让我加深了对ISO/TS16949的认知。2007年离开该企业，休整一个多月后到XXXXX株式会社任职QS体系工程师兼职SQE，尔后被挖到民企，由带有一定技术含量的工程师慢慢向管理靠拢……
八年多的工作经历，服务过台资、港资、外资、国企、民企等不同性质的企业，在工作的经历中有被骗过、被打击过、被处罚过，甚至上班半天就逃跑过的负面经历，也有被器重、被赞赏、被升职、被信任、被委以重任的正面经历，但无论是服务过的那家企业都是主动离职，走的时候问心无愧，当然XX是唯一一家让我感情万千的企业。
用了这么多字描述过往，现在言归正卷。不久前XX在广东省外开了分厂，研发课负责人一职悬而未定，一些因素让大家想起了我，而巧合的是我在XX服务时的部门长官（比我先离开）X协理是分厂的技术顾问，因此我一度成为他们认为的第一人选，曾经的同事，现工程部的负责人，XX电话给我让我回去，并说我的为人、能力是绝对OK的，在电话里他跟我抱怨说：现在打个样都麻烦的要死，先要评估，有结论后要申请资源，等这些过程走下来可能都浪费了几天时间。我就势反问：为什么不可以在评估的同时，将资源申请的相关手续提前准备好，一旦制造可行性评估OK，那么资源申请手续也就同步签核好了呀。XX恍然大悟：是呀……。这样的现象太普遍了，我们一直在抱怨体系扯了工作的进度，但一根筋钻胡筒钻到撞南墙；当然不需要任何资源申请手续很方便，但是资源利用没有记录，当他人需要调用资源时会不会出现撞车现象？会不会因此而导致纠纷和扯皮？当试样样件在间隔一段时间后才发现异常时，当试样人员在异常出现时已不在岗了，那如何源溯？
一分公司正好要导入推行ISO9001：2008，我由于休产假原因没有及时的确认分公司的QM、组织架构、质量方针、质量目标，集团总经理在收到以上草拟文件时，指示等Alex回来后再召开评审会议，上班的第一天，办公桌上就堆着这一系列的文件，拿起质量手册快速的阅读一遍，发现找不到组织架构和产品制造流程，我以为没有放到QM里面，因此将所有文件都翻了一遍，仍不见踪影！当时心里就对体系工程师及分厂相关的人员工作马虎就有点愤火；再次拿起QM仔细阅读，看到5.6管评时，我放下了QM，因为前面的章页里我做满了标记，质量手册的编制及核准两处出现矛盾，一处编制为品质部，一处为管代，核准一处为管代，一处为总经理；质量方针则跟集团总部一致，可分厂并没有设计职能，但方针里体现了；质量目标仅制订了公司总目标共6项，后来体师工程师回复我：目标分解有必要吗？最高管理者承诺的内容居然有约40%是管代在ISO9001的标准原文，而管代的职责里居然少了持续改进；职能分配表里每一项至少都有三个部门主导，而主导符号填满框的情况也不少；管评的描述里少了三方审核的跟踪……。实在是看不下去了，将分厂体系工程师电召过来，要求其提供产品制造加工流程，得到的回复是：没有做！我问他没有流程你的QM和QP如何“编”出来的？再问其组织架构，还好能提供，我没让他离开，电话给分厂要求他们打印出来立即帮我送过来，看了组织架构我有踹人的冲动，架构里集团主席下来就是运营经理了，而总经理的位置跟助理一般无二在旁边，甚至采购和人事也成立专门部门（有意见的原因是因为分厂和我们总部在同一个院子里，而开平地理相对较偏，采购资源和人事职能完全可以利用集团的采购部门和人力资源部门），而在工程部下面还设有专案组（子公司共63人，9台注塑机，品管部现在含兼职主管在内共4人，而工程部含主管在内共3人），整个架构到最后满编需122人（不含主席、董事总经理），我欲哭无泪，下午召来了分公司体系推行的相关人员及兼职DCC在会议室进行了一次临时的ISO9001基础知识培训……
再说说昨天的事，会计主管先是电话给我询问，起重机的检定合格证和证书在哪问我知不知道，我回复在人事部，会计主管说：人事部反馈没见过，也找不到！我很诧异，因为在印象里2011年年底搞安全生产我主导整合文件时，有见过！挂电话后会计主管来找我，希望我能跟他一起去人事部找找，我应邀陪同前往，应该没找三分钟，眼尖的我就在文件框里看到了标识为《2010起重机检定报告》的文件夹，抽出来一看果然全部都在！我问会计部主管：听你说找了两三次了，这么显眼为什么没看到！Z主管说：这是您陪同过来，我们才能找这个文件框，之前人事部说这个框里只有人事资料，不会有其它资料，没他们允许我们也不敢找！我叹口气说：你把资料取走，以后就保存在你那吧，另外到文控那登记下……。想想看有多少企业情况一致，文件到要用时找不到……
我抽屉里还有份报销单没报，其费用的产生原因估计大家都会说我不会用人，我不多做解释，先说事吧。6月22日晚上21：45我坐上了回家的列车，原因是老婆的预产期是6月29日，而6月23日是端午节，我看老婆也快生了，提前回去陪家人过个端午节，并等待BB的降临；6月27日接到子公司小塑厂业务经理的电话，她问我：你老婆生了没，洋水破了没。我说没！她说：今天XXX客户来审厂，找这个文件不见，问那个问题回答不上，您能不能赶回来，因为明天还有一个非常重要的新客户要来审厂，您在的话我们要有把握得多。我犹豫了，没多久BB响起，总经理问我老婆现在情况怎么样，能不能起回公司帮下忙。我说尽量吧。跟家里人商量了一下，虽然家人不是很乐意，但还是同意了我赶回去。急急忙忙买了高铁票赶了回来，整个审核过程客户基本是围绕ISO9001要求和VDA6.3要求进行，其实在晚上的晚宴上，客户一高兴也道出了要点：虽然明知道是做假，明知道是假文件、假记录但还是得走过程！6月29日再急急忙忙买高铁票赶回去，在车上老婆已经生了！
都是小故事，但反应的是体系在中国的普遍现象，企业因为生存环境和生存方式对质量工作及体系工作重视度不够；而从事这方面的工作者由于没有好的平台也无法真正去了解，同时迫于生活的压力，在实际不专业和不太懂的情况下，以此为生计，所以质量工作和体系工作就变了味！
想想为什么要推行质量管理体系？为什么质量管理体系成为业务和接单的基本门槛？质量管理体系以什么为基础？质量管理体系为什么适用这么多行业？质量管理体系的建立和推行要根据什么？质量方针、质量目标该如何制订？质量方针、质量目标如何与企业战略和发展相呼应，如何调整？体系三性如何评价？体系证书的含金量？质量工作和质量体系工作的要求和任职要求到底有那些？一系列的问题。没有认知质量管理体系，不了解体系的作用功能，不清楚认证体系的目的，只是因为被客户要求，只是因为拿了证从面子上提高了竞争优势，而第三方谓之“权威第三方”，但为了生存，和国内企业的普遍现象，也从善入流导致体系成为鸡肋。开发供应商要评估的是供应商“是否能长期稳定的提供符合要求的产品”，我不禁想问：从未合作，如何去确定供方是否有此能力？若先磨合，会不会导致开发成本过高？会不会因供应链造成交期问题？
质量管理体系，当你在万众瞩目中进入中国时，有多少人懂你？当你在中国的追捧队伍越来越多时，有多少人知你？当你一边被质疑一边大家引进时，多少人认真对待你？当你成为一张名片的作用时，谁会真正的用你？在中国太少有人可以跟你交流，太少有人了解你的喜、怒、哀、乐，太少有人知道你的内涵，太少人真正对待你。你能让全世界的市场接受你，让你成为入市门槛，可你不了解中国；你能让全世界企业为你疯狂，可在中国你只能让大部分中国企业被逼接受，然后束之高阁；你能让世界企业按你的要求经营，在中国你成了约束企业发展的挡路虎……。
很多供应商告诉我，他们通过了ISO9001认证，可对于证书的含金量，我不懈一顾；去到现场我更愿意在有条件的情况下去跟员工交流，我更愿意去关注设备的功能、性能和维护保养；我更乐意通过交流去了解供应商的实际组织架构和职能；我更热忱于去钻研供方实际工艺过程和控制。我知道文件里都有了，我更知道那只是文件。