【体系】不能说的“流程”

分享这点心得的时候，我做了以下事情：
1）正在参与公司SAP系统推行，参加过CO模块（管理会计）的初期培训，知道成本中心和利润中心之说；
2）带领体系组用一周的时间完成工程部五个产品项目的稽查，整理出分析报告，已经和工程部、老板一起召开总结评估会；
3）在书店买了一本《总经理财务一本通》，正在读；
4）以前读“钻石老大”的日志时激起偶对财务控制和质量管理关联性思考；
5）怀念那部经典的爱情魔幻电影《不能说的秘密》。

嘿嘿，偶就抛出几个问题吧：
1）您清楚公司的产品研发体系（或流程）吗？
2）您看到的流程是完整的吗？
3）您觉得产品研发的项目经理清楚产品报价吗？
4）如何才能定义出最终产品的价格？
......

这些问题，偶也不能一一回答。在对工程部几个产品项目审核时，我有意的沿着产品研发体系顺藤摸瓜：从客户意向，到概念设计，到产品法律法规评估，到确定项目，再接着制定产品设计开发计划，项目经理推动项目计划......这些，我只能从一个个的产品工程文件夹中查询，通过记录、问询了解到整个产品的开发过程的；有的产品历时三年多，有的一年搞定；从记录显示，每个产品的遵循的流程不一样，每个产品设计开发计划规定的步骤也不一样，工程华丽外衣以下并不是美丽的肌肤( ⊙ o ⊙ )啊！

在审核过程中，偶们体系组一直关注产品研发流程，查看各环节技术资料是否充分，确认是否按体系流程运作。我在思考，一个产品项目如何启动，启动需要什么？呵呵，钱，应该是必须的。

我把白纸竖立对折，用笔飞快的画出产品研发流程，另一边我写上几个字----财务控制流程。我想通过审核，了解到我们产品项目启动的同时，财务方面是如何启动流程的，我必须找到一个财务的线索，最终确定为------产品的单价，即产品的单价如何确定的。

我试着问询了几个项目经理，可惜，他们都不能回答给我，他们只参与了工程BOM的制作工作，只了解到采购部说某个零件贵了，工程就重新寻找零件......我很失落。最后审核一款我们公司与P&G一起合作开发的产品，项目经理是一位四十开外、经验丰富而且热诚的工程经理，我的问题就像水库的闸口，一抛出，他就滔滔不绝滴与偶分享，这是偶审核中了解到最完善的一个工程项目，不同级别的客户就是不一样。

我这才隐隐约约了解到，客户意向确定时，产品有个基本定价，甚至为获得项目时，已列出最初的工程BOM；有了最初工程BOM，就可以进行报价；
之后工程样板建立的时候，需要进一步报价，试产时再报价；期间，有产品设计、制造过程设计，需要考虑模具、设备、生产加工方式等，这些费用都需要提前预算，然后加以控制。

真可惜，即使这位我们审核过程中遇到最丰富的项目经理，也不能清清楚楚讲清楚一个产品项目研发的财务预算/支出等细节，只能告诉我们他所知道的一些关键点，真不可思议，水很深啊。项目经理都不清楚整个项目的营运，那谁清楚呢？客户、市场、工程、采购、生产甚至品管，还有最重要的老板沟通一个庞大的产品研发系统，这里有最全的管理职责和资源管理，偶们ISO9001里只罗列的质量管理相关的内容，所幸，在ISO9004里已经提到治理和财务控制，那是持续成功的管理方法啊。

作为公司的体系负责人，我深深感到自己以往工作都是些皮毛，转化的处理的都只是写看得见的要求。在偶们质量管理体系运营的同时，有一个财务管理体系也在运营，只是偶们很少猎及，财务体系的体系负责人，是真正的巨头-----他就是老板。

财务控制流程，没几个人清楚，也不会形成文件，但它一直在运行，为偶们质量体系运行的输送血液。

对体系有兴趣的您，是否能看看您公司的财务控制体系呢，去看看产品研发财务是如何核算效益和控制成本，去看看公司的利润中心在哪里....哈哈，偶想，能有这种心境，能看到这些数据，您眼中的体系已全部是----money了吧。