要想改变质量先要改变观念，发展才是硬道理

一、前言
以企业曾经发生事实为基础，于学理融会贯通后，将品质知识活用于企业例行工作
中，其范围包括：检验与抽样、生产良率、质量观念、质量推
行方法、厂商调查与评估、零件及外包质量、统计应用、设计质量、产品可靠度、工程
技术能力、质量和经管之聯结、质量与公司文化等，本篇为此专欄的第三个主题，将从
二个不同角度說明，一为企业常見的观念问题和盲点（采负面表列），另为〝何者方为
企业正确质量关念〞，（正面列举），本篇所有观点和建议，均为作者实战结晶，有许多
实例可左证，參考价值高，欢迎赐教！


二、企业常見质量观念之盲点和问题：
1.产品质量不好是质量单位的责任
于中小企业常见产品质量不好，就责怪品保单位不力，质量不好无法出货就责怪
品保抓得太严，品保单位真是里外不是人，真的有什么〝结果〞就有什么〝老板〞去
造成那个文化而做不好事，产品质量是一种无形工作质量的结果，不是一个单位可以
做好的，从老板开始就要有正确的质量观念，品保单位再竭力使力发扬光大，影响全
体员工把自己工作做好，经营者要实事求是、踏实诚信、以身作则并要求各单位有问
题追根究底、追求完美做好自已份内的工作，有了正确的工作态度，就不用担心产品
品质会差到那里去！无论客户端产品质量有问题或出货前内部发现有质量问题，皆应
〝对事〞不〝对人〞，应先要求分析真因，再找长/短期对策下药解决，若于此过程中
有执行不力，不彻底时，那才是和责任者有关！不要事情一发生就怪别人做不好，这
只是会增加工作阻力，对解决问题并没有帮助，智者〝找答案〞，愚者〝找借口〞，下
者〝找人头〞！

2.品保单位的工作就是检验，有问题挡下來，拒收就是
许多企业经营者仍然有此似是而非的观念，假使长期如此并要求确实执行，则品
保单位应改成〝品检单位〞，〝质量是靠检验出來的〞之缪論，虽然道理很简单但大都
數企业（尤其传统产业）却一直在错误中循环而无法自拔！检验等同〝人的体检〞 心
跳、血压、血液、排泄物….等），是侦测了解现狀的手段不是目的，是改善和改变的
基本工作事项，重要的是〝发现问题后续如何处理〞，有没有建立机制和适当环境使
问题自动发现，自然解决！从制度系统角度叫做〝建立机制和环境〞，从责任单位角
度叫〝联络、沟通和整合〞，此两者相辅相成才是品保单位的工作核心。

3.不知不觉采用事倍而功半的〝质量下策〞
孙子兵法曰〝故上兵伐谋，其次伐交，其下攻城，攻城之法为不得已〞，用于品
质事务的下策可解讀为〝用艰辛的全体动员检验方式完成质量要求，乃为孙子兵法所
言「攻城」之计不可多取〞，而上策可解讀为〝用服务别人获得配合，加上事前防范
减少损失，此乃为孙子兵法所言「伐谋」为上策〞；因此下策所显现的特质是：
3.1 观念上：品保是关卡，把关，只要不良挡下來就可以
3.2 做法上，是已成事实才去挑出不良品，为事后善后的方式
3.3 费用上：高或说资源浪费，成本浪费
所以是事倍而功半，为不得已不可多取！若迫于现实，偶而为之乃为〝下策〞请谨记
于心！

4.质量就是找问题，从他人开始做起
因品保单位几乎每天都在找问题，而造成问题的源头经常是制程、设计、零件等
单一或综合性原因，制程就回馈到生产单位，设计就找研发，零件就和供应厂商有关，
这些单位对质量单位言，都是〝别的单位〞，工作环境如此故易产生错觉，以为「品
质就是找毛病，从别人开始做起」，果真如此则心态有了偏差开会讲话口中带刺或有
情绪性反映，反而把事情弄糟了！因为把〝事〞的问题变成〝人〞的问题，产生人的
无形阻力，事情自然推不动，产品质量成长自然受到限制！至于对外（供货商）或许
需要更有弹性造成对方压力，但也要黑白脸交互运用；从另一个正面角度思维，质量
是〝协助找出盲点并提醒和设法不二过〞，人的问题自然消失，执行者会更积极，责
任者会更配合、主动，那不是很好吗！

5.品保体系认证（ISO/QS/TS/TL）通过，表示产品质量可以放心
品保体系是一种制度系统，在既定的市场、客户下，使营运有一定脉络和章法可
循，除了管理上可预期外，对维持一定水平和持续改进亦有帮助，但它还是要人去建
立、执行、遵守例如：申请体系认证只是为了 1 张证书的心态，做假资料以达目的，
对产品质量是没有帮助的，又如建立的制度并不适于目前环境，以致绑脚，反受其害，
又如有制度并未确实执行充满不确定性，又如未形成文化前的体系易受〝强人〞扭曲
改变为人治，请不要相信获体系认证就表示产品质量无虑，获认证是给外行人看的，
更何况系统制度不等于产品，产品会随着市场、客户、策略、经营者、执行团队和个
人的不同，有明显的差異，其实事业的真正成败在〝客户是否支持和认同〞，其來自
于我方整体的竞争力（产品力、行销力、成本力、整合力），能持续做出客户满意的
产品及质量，其体系才是有效的！因此要反向思维〝持续客户认同的产品质量，表示
品保体系可以放心！〞
6.统计技术可以解决质量问题
记得笔者在学生时代选修一个 2 学分的〝质量管理〞课，期中和期末考题皆为〝试
证明 ××管制图的管制界限为三倍标准差〞，如果數学不好不知如何过，当时还真以为
质量管理就是一些數学！到了社会服务又听一些 SPC（统计制程管制）的课，甚至升



级可以当讲师，以为这些〝统计技术〞真的可以解决问题，但和工程师们讨论问题时，
才发现它是一种分析问题的〝工具〞，尚需要制程技术、产品技术的理解和建立长治久
安的管理制度來配合，才算是解决质量问题；最近十余年來分不同阶段推行的〝6Sigma〞
已逐渐被〝神化〞，几乎无所不能，甚至讲师级还闭着眼说〝 6 Sigma 比 TQM 好〞之
谬论，每一种活动都有它的适用性和范围，只可作比较不可评好坏！为了商机讲一些
违心论，就像股市有人炒作，就有人接手，傻瓜就被烫到；要知道有流行就会有退烧，
要去找〝永恒〞的东西，就必须回归原点，平常心看 6Sigma，它是一种如何减少变异
进而控制制程及产品参数于最佳狀态，最终必须能让客户肯定我们价值而获益，从统
计出发，经由制程技术及产品技术的推论证明，将结论化为管理的行动，单独的统计
是无法成事的，更何况它是一种〝工具〞（可经由软件完成），不是一种〝技术〞，以常
心看待即可，请勿夸大〝神化〞！
7.内视型自我订定质量要求和标准
内视型即作业空间皆于公司内部，客户来访品保单位未能參与报告、讨论，客户
提出问题，由业务出面再转知品保等单位，因产品原因有必要拜访客户，品保单位却
未參与，所以内视型品保单位只是〝内部默默的做〞，没有外面客户的直接资料和感
受，但却必须建立检验标准，这当然会出问题！我们称之为质量认知断差（Quality
Gap） 此存在于〝使用者/经销商〞〝客户/品保〞〝品保/研发〞〝品保/供货商〞之间，
断差（Gap）愈大无效资源消耗（称内耗）愈大，但通常内视型的企业都不会察觉此
问题，其企业文化亦把品保位定为〝小媳妇〞，只管做事（检验）就对，甚至有的企
业主还担心品保直接面对客户会有负面影响（如内部不好的事，会让客户知道太多），
故意安排所有技术人员不能直接面对客户，真是小鼻子小眼睛，当然公司的产品也上
不了国际台面，有这种文化的〝因〞，当然就会有低阶产品的〝果〞，因此要设法解决
Quality Gap 的最好方法是让品保单位了解〝产品如何被使用〞、〝客户对产品期望为
何〞，就需要跑到最前面和客户、使用者共同认知，才能订定适当的质量要求和标准，
减少内耗！
8.产品可靠度是利用数学，來计算故障机率或残存的机率
曾经有一名国立大学硕士主修可靠度，我曾好奇问其〝可靠度修了什么课，做了
什么研究〞、〝如何协助企业提升产品可靠度〞，他居然告诉我〝主要是用数学來算可靠
度机率〞，完全不了解如何和企业的产品可靠度联结！又有一位企业主曾听过学术界讲
可靠度，于我初次拜访时，居然要整理他们产品可靠度和数学的关系，虽然于下次简
报中我安排产品开发到生产可靠度该注意事项及和数学关系外，才悟出〝可靠度不要
用数学也可以做好，获客户肯定〞！可靠度用数学机率（故障或残存）表达是第二境
界的〝见山不是山〞，是深奥的学问，懂得人少，学的人也少，不能普及即〝不能入世〞
当然就不能見其成效（对企业及产品的价值）！这是绝大部份学可靠度的人一般通病，
也是误解可靠度是可以回归原点的第三境界〝见山还是山〞，有形化之于无形融入产品
开发过程、制程设计、保证管理体系之中，甚至可以帮助减少市场退修成本，不增加
成本比同业更经久耐用，对产品形象、营运成本皆有帮助等，任何学理、工程皆要能
〝入世〞，对人類社会有所贡献才有存在价值，产品可靠度也不例外！

三、质量源于正确观念，何为企业正确质量观念
1.质量推行的最高境界是服务概念
从质量观念发展史來看，从早期的质量管理以统计方法为基础，到全面品管制以
产品质量（从设计到出货）为基础、全面质量管理（或经营）以大 Q 概念为基础等，
有其当时环境背景的适用性，然各种改善方法、执行方式、架构理念等，不断开发更
新，所需知識也呈倍數增加，员工水平不断成长，管理成熟度不断提升下，该做的也
都做了，员工自主性更高不喜〝被管〞，因此质量推行理念要以更专业的服务概念出
发，即开发过程的产品验证/设计审查要往前升级建立各种设计准则、制程的各种检查
/测试要思考其存在价值加以修正、市场退修要研究如何降低、下一代产品研拟正确的
产品定位/策略、当全球化组织时考虑各地质量是否能始终如一、员工或组织上的弱点
如何设法弥补等，若能以专业化分析及建议，使责任者（或单位）能采用执行，执行
期间再加以协助，自然受到各责任单位的欢迎，质量单位（或质量中心）就有存在价
值，这就是最高境界的服务概念！但事实上几乎都做不到，因有其适用背景前提（员
工及管理成熟度高）及专业化的知識内涵，目前做不到并不代表未來做不到，它代表
的是未來质量推行同仁应努力的方向！

2.质量最终结果是导引出正面的企业文化
质量推展可分为五个层次(1)检验导向，将不良挡下來 (2)制造出來的，把东西做
好 (3)设计进去的，把产品做对 (4)经营出來的，习惯和态度养成 (5)自然而然的，正
面企业文化，前三者指产品质量，通称小 q 范围，而后二者指经营质量，为大 Q 領域；
欲理解此关系并不难，请试反向思考于下：客户认为好产品质量必然是 →内部良率
高的制程及好的设计质量，前提是 →良好的工作态度并养成好的习惯（要持续），必
然是 →融入生活成为自然而然的文化，也就是說〝具正面企业文化，自然就可以做
出好的产品〞，综观企业形象好、产品佳的公司，其企业文化一定離不开：实事求是、
追跟究底、追求完美、主动积极、客户至上等正面企业特质，因此正面企业文化不是
几年就可成形，而是至少十几年以上长期追求大 Q 的结果，才逐渐成形的！


3.正确的质量单位角色、定位及工作范围
因工作关系曾接洽许多大公司的质量单位，问他们都在忙什么，几乎都列出下列
共同特质：处理及回复客户质量问题、内部质量问题争议和判定、參加各种不同型式
会议、工作安排和指示、配合其它单位（如业务、采购）准备事项等，几乎每人皆从
早忙到晚，未曾有人静下心，思考自己的单位角色、定位为何，目前工作范围（或說
权责）是否适当，以致〝以前这样，目前也一样〞几年下來好像质量也没啥改变，这
就是台商企业质量通病！欲突破现狀，就需质疑基本组织机能问题，于此看法摘记于
下：
3.1 单位角色：聯络、沟通和整合各单位，把产品质量做好

3.2 单位定位：短期〝解决问题〞，加速/提高产出；长期〝创造价值〞，对开源/
节流有所帮助
3.3 工作范围：前段的设计质量（产品验证和设计审查），中段的制程/零件质量，
后段的售服质量，加上全球化后，势必建立各种标准、执行稽核、执行和竞
争力/体质提升相关的活动

4.〝人〞是所有质量推行成效的基本要素，没有〝人资素质〞就失去〝企业价值〞
企业是营利法人，需有人营运才会有生命（否则只有空壳），而赋予生命來源有
三：上者经营团队，如同人脑组织，中者管控領导，如同各组织系统，下者执行员工，
如同四肢感官，此三者要能协调合作，才能发挥极致，如高难度特技、手工艺制品等，
三者參差不齐，必以最劣者來表现，如上者不才，必犯策略性、方向性、文化性的问
题，中者不才必犯内耗、效率、执行力的问题，下者不才目标必不能达，因此〝人资
素质〞不能只重视某一层面，应有平衡和整体概念，那里不足那里加强，从人资角度
应注意于下：
4.1 识才选才：多谈多了解需第三者的参考信息，能识人、找对人才是第 1 步
4.2 适才适所：依性向、能力、背景等决定用人，把对的人放在对的地方是一种艺术
4.3 人资发展：除重新定位用人外，应建立员工发展计划及安人配套措施
以大 Q 角度，已超出产品质量范围，其〝人资要素〞更为重要，因为经营质量是需要
各层级员工全面发挥各自专长，且经无数个团队分工合作，所以〝人的素质〞才是最
重要的！

5.质量问题反映模式，正确概念
从问题发现到问题解决，其反映处理模式几乎已定性化，只要依照PDCA四大循环，
独到落实到位是关键。







6.〝三现〞的解决成本最低，才有经营能量
能量即质量 × 速度平方，速度为对市场、客户反映时效，如质量问题从发现到
解决，所需时间愈短愈佳，当然解决成本也愈小！就如同凶案发现已成枯骨，才去分
析找凶手，所需时间长/成本高，若于凶案中即予逮捕现行犯，证据确凿，就不需分析、
辩解即可结案，其时间短/成本低，从企业发现问题角度，若市场产品出问题且无法复
制当时使用狀况，其解决时间长成本也高，能于出货前甚至于制程中问题发生时就即
时予以改善（如同抓到现行犯一样），则企业所花的解决成本自然最低，因此例行工
作要保持高度警觉性和机动性才有经营能量，其基本要素为〝现场〞〝现时〞〝现物〞，
即可〝实时问题解决〞，因问题伤害不再扩大/时间最短/解决成本最低，故〝三现〞执
行程度为企业经营能量的重要參考指标。
7.质量标准建立，源于客户要求及使用环境
若产品为客户的委托设计和制造，则规格及检测标准皆源于客户要求，但也不要
忘记买方客户所订的规格或测试条件、方法也有疏失之处，若发现和使用环境认知有
误且客户未察觉时，应自行提出修改，例如电子产品列入〝低温启动〞特性规格及检
测，于我方设计时即应考虑进去，并通知买方；又如直流偏压电子产品未列入〝低压
启动〞特性及检测，我方设计应予考虑；又如使用室外电源的电机/电子设备产品，应
设法了解当地供电系统的变化、天候狀况等，才予订定输入电源的规格（如电压、杂
讯等），这是设计产品及订定标准的基本观念，于工作中常听到其产品符美军规范，
却不卖给美国国防部，或其产品符 JIS 规格，却不卖到日本，那么依据的规格和设计
又代表什么，真是本末倒置，思维错乱，更何况〝自我品牌〞的规格、标准建立，要
以产品定义下的使用者习惯和环境为之！
8.资源有限，投入要有轻重缓急优先级之分
什么事都做（美其名〝全方位〞）等于什么都做不好（因〝No Focus〞），常看到企
业主具旺盛企图心，却不管手上有多少资源，一直往前开路后面部队却跟不上來，新
投资事业不但成功率低，连目前事业也停滞不前，这是不善利用资源所致！从广义角
度〝经理人的工作就是分配公司的资源，将企业的工作重点，投入能够产生最大经济
绩效的机会中〞(Peter Drucker)，企业活动是非常态现象，20%的资源即可影响 80%以
上的效益，经理人应善于分辨和运用此重要的 20%资源创造出公司最大的利益；从个
别事务角度，有重要和不重要，有已完成和未完成（未做）之分，当然我们的资源必
须用在既重要且未做的部份，不必在意于不重要的事务上，例如行销策略的改变投入
资源少，但对业续效益却很大，又如新技术的开发投入资源多，但对市场营收却不能
确定，又如为了〝安人〞大幅增加福利，但其效益是很难衡量的，倒不如用合约聘用
员工较可看出效益，又如结盟/合并很快就可创造大量业续，任何事都自已做反而成长
有限，又如订出企业目标、策略、方向而后展开到个人的责任，使资源可以有效整合，
减少内耗等，只要多加思考便可找出最大效益的方法（投入少，产出大），因此资源
使用要有轻重缓急，优先级之分。














9.品资、速度、成本三者先后的正确关系
当我们不了解某事物必放慢速度弄清楚，学会了或熟练后才加快速度，如学开车、
学写毛笔字的道理，若事情搞不清楚情况下就往前冲（即加快速度），一定需要
回來善后，其善后资源恒大于第 1 次做对所需资源，这就是内耗，欲速则不达的道理！
同样情况开发新产品时，因新产品所以其特性/质量不清楚，所以一定要很仔细弄清
楚，经掌握可控后，才能进入大量生产求速度，时下有太多中小企业不甚了解此道理，
开发时以时程优先（先求速度），质量却配合性改善（质量为后），以致花更多资源去
处理大量生产或市场出的问题，资源两头烧当然产品寿命短，利润有限或亏损，这是
基本观念不正确，导致走错误的路（选择较耗用资源，利益少的路），应先搞清楚（品
质先）再加强速度才对！于同业竞争中，虽先有质量再速度是正确的，但产品售价通
常随时间而下降，所以若要持续生存就要延长产品的寿命周期，就要考虑成本如何下
降 (通称 Cost Down)，因此这三者的先后关系必须是：「先品质打底，继速度上來，
后成本下降」，其关系必须用心去体会，因一念之差会影响整体公司的发展和命运，
其实于许多起起落落企业个案已获证明，不可不慎！
四、结论和建议
本篇主题〝质量观念〞于许多不同场所、讲师均有相关讲解，但于企业职场中却经
常看到类似此观念问题经执行（错误观念）负面影响逐级放大，小致内耗成长受限，大
到公司亏损，恶运不断！若“个人命运是由自己个性影响”，那么公司的命运是由其文
化所影响，文化的成形是经营团队长期互动的结果，而影响经营团队的是〝基本观念和
价值观〞，本文所列正负面共 17 项质量观念，均为笔者亲身经歷，综观许多成功、失败
案例体会所得，这是目前中国制造面临的问题，若能详予研读体会并付之执行和落实，成
为文化的一部份，小则公司好运连连往正面发展，大则于全球竞争舞台会有一定的领导
能力！