供应商管理那点事（简版）

从事供应商质量管理六七年，很少写个人心得和见解，看到论坛组织活动，也即兴发发表些个人的看法，聊以自慰。

供应商质量管理是一门很大的学问，它涉及到供应商的选择、新项目开发、批量后质量业绩表现等诸多环节，内容相当广泛。

时间和水平有限，就项目开发和批产质量业绩写一写个人看法。

大家都知道，汽车行业对新项目开发有较为成熟的开发体系，以至于行业组织编写了APQP手册来指导供应链中的任何组织如何开发新新项目。这里，特别要强调的是，负责新项目APQP的工程师不仅要具备基本的专业知识，比如SPC+MSA，更为重要的是项目问题的解决。我们在实际工作中，经常见到项目延期、项目中需要其他配合的部门不能及时提供交付物、交付物不符合预期的目标等诸多情况。

第一、配合度较差。我们有些项目工程师经常抱怨，某某部门的同事不配合自己的工作，导致交付物不能按照时间节点交付。有些同事碍于情面，自己私下沟通数遍，却得不到自己想要的交付物。老是答应给，却不给交付物。怎么办呢，我个人认为，工作上的事情，不要用个人感情来指导，把主送谁，抄送给谁。不要怕抄送给他的上司，我认为不是说他的工作没做好，而是让他的上司知道有这项工作要去做。这也符合质量管理的基本原则，领导的作用。当你出现自己沟通不能解决问题的事情，要适当升级处理。比如与自己的上司沟通或与对方的上司沟通，但要注意不要给人以打小报告的印象。

第二、项目延期，作为项目工程师，最大的忌讳就是由于自身导致主机厂新项目延期。这点，我个人认为，主机厂的三维数据冻结、二维图纸发布后，要立即敦促研发和工艺部门开展工装和模具的开发和验收，其次是专用检具的开发和验收。这两个交付物相对于其他诸如PFMEA、控制计划的流程性文件来说，其重要性不言而喻。他是硬性的，没有任何的弹性。PPAP的签批都可以用IAA来代替，但tooling
这种东西，不可以。

对于项目延期，我认为，只要工装与模具这种关键交付物不延期，其他的节点延期都可以再下一个节点前进加速追赶来弥补。

以上，对于新项目，不论是供应商新项目管理还是面向组织厂的项目工程师同样适用。

批产质量业绩，不同的公司对供应商质量要求也不一样。

我对供应商的批量业绩，无非用Q、C、D、S这四个指标来衡量，涉及质量这块，0KM PPM水平、SCAR数量、质量担保的投诉量，来评价供应商水平。

不同的供应商也需要差别对待，有人会说，不，我们要对供应商进行同样的标准评价。这一点，我个人的看法是，供应商的规模大小、行业的层次决定了他的初始水平，我们不能要求一家作坊式的供应商来完成5S级的要求。

零件的关键程度不同，质量要求的层次也不一样。我不认为，所有的供应商都要求有ISO9000体系认证，甚至TS16949的认证。因此，我们在管理供应商的时候，一定要从零件的关键重要程度来决定供应商能力要求。包装材料的供应商，如果我们去审核的时候，提出要求厂家进行FMEA分析，这是可笑也是不现实的做法。

说到供应商审核，尤其是供应商过程审核，有些刚做SQE的新手，觉得过程审核，就需要按照过程审核的Checklist来逐条发问。其实这是误导也是没有必要的。

不同产品和过程的审核，我们应该灵活运用不同的要求来审核供应商。电镀供应商和机械加工的供应商就要进行差异化的审核，而不是一概而论。大家要知道，就是VDA6.3这种经典，面面俱到的审核表，如果逐条审核，也不一定能发现供应商最大问题点、风险点在哪里。自己编制一套针对不同产品、不同过程的审核表有助于新的SQE去审核，但作为老手，更应该采用SWOT思路来查看供应商，发现不一致，提出自己的建议。

其次，审核思路很重要，我们倒是按照控制计划去审核制造现场呢，还是先在办公室看看文件呢，还是边审核现场，边看文件呢？这就要主要灵活运用，不一定要先文审或现场审核。当然，能做到灵活审核，并抓住重点去审核，对于SQE来说，需要一定时间和经验的磨练。

最后，我再谈谈，我们与供应商的关系。有些SQE觉得自己是客户，是上帝，在供应商面前表现得很优越，甚至不理智。这点很忌讳。有的时候，供应商会请你吃个饭、送点小礼物，以表对你的尊重，这不必在意，或过于谨慎，是否为贿赂。我认为，这点不比担心，只要不是重大财物，问题不大。当然，人家送你一金条，我想你还是分的清的吧。这需要符合质量管理的原则，与供应商互惠互利的关系。我想，我们与供应商的关系这样也融洽一点，问题整改推动也顺利一点吧。

最后的最后，就是供应商停止新业务，我们偶尔会遇到供应商质量业绩太差，需要淘汰一些。这个时候，我一般的做法是，不要主动提出要停掉这家供应商，而是把分析报告提供给采购部和质量负责人以及分管采购的副总，让他们来决定。工程师最好不要这种傻事，除非你是驻华代表处的SQE，情况另当别论。 欢迎同行给予批评指正，谢谢大家。