成功与失败的质量领导者

余世维先生有一本书叫《有效沟通》，读完了记住了里面的一句话叫做“成功的公司有总经理，失败的公司也有总经理”。这些年也经历过一些领导者，所谓的成功和失败各有不同的理解，但确实以公司的业绩和最终个人的结果来评价他们，从质量的角度来看，就有不同的结果。
现在已经没有公司的领导不重视质量了。公司的总经理都知道质量的重要性。可是重视是停留在口头上，还是实际行动上，或是因为问题实在太多而临时起意，等问题减少后又置之脑后呢，还是长期不懈的努力。在实际的质量行动表现上，不同的领导会有不同的结果。
第一位总经理，H总是个精明的人，他在一家快要面临破产倒闭的企业担任总经理。后来被一家跨国公司收购后，H总深切体会到质量是企业的生命。每次重大的客户投诉，他会亲自召集相关的会议，落实具体措施的责任人，并经常到生产线关注质量问题的解决。质量的会议基本上只要他在公司有空均会尽量参加。在公司的会议上，即使所有部门都反对质量部门的决定，他都会支持质量部门。出了质量问题时他从不会说质量部门为什么没有控制好。当生产线在质量部门的要求下被停止生产时，他坚决支持质量部门的决定。短短三年的时间，公司的产量迅猛增长，从年产100万台产品到年产1000万台产品。而公司出口到国外的产品，开始被美国总部聘请第三方机构100%检查，到后来被美国总部全部免检，被总裁授予为达到世界级质量工厂的的赞誉，世界知名的客户对于此工厂生产的产品给予免检。
第二位总经理，Y总。是同样的该跨国公司收购的另一家企业的负责人。Y总也非常重视质量。但全部是委托给质量部负责人。当客户处出现问题时要求质量负责人第一时间到客户现场，必须解决完了才能回来。Y总还有一个习惯就是喜欢关在自己的办公室里听汇报。三个月也难得去一次车间现场。而且Y总习惯于先入为主，首先听取第一个汇报人的意见，所以大家明白了他的习惯，喜欢告状的人总是投诉质量部门。采购买不回来材料，说质量部门要求太严，生产停产了，说检验人员不放行，没办法完成生产任务，客户投诉太多，说质量部门没有起到基本的作用。于是Y总不停的更换质量部负责人，在他到任1年半的时间里换了4任质量部经理。最后这个企业被客户不断的退货，终止供货资格，工厂最后实在运作不下去，不得不被关闭。Y总也不得不下课。
第三位总经理是C总，一家跨国企业台湾工厂的负责人，因为大陆工厂刚刚建立，面临诸多的问题，C总在该行业呆了20多年，有着非常资深的经历。大家的印象中台湾人很重视质量一样。但C总却告诉质量负责人，他开始做工程师的时候也是做质量，结果发现年底加薪质量人员最少，结果他去做技术，后来又去做采购。图纸是技术部门画的，部件和材料是采购部门买的，产品是生产部门做的，还要质量部门做什么？于是工厂在他的管理下，开始销售逐渐增长，因为这个产品的品牌是世界第一品牌。渐渐的，他引进新的供应商不经过质量部门，当因为没有采用新技术买回的部件而严重影响交货时，新旧部件表面只有蓝色和白色的差异，他自己亲自将白色的旧部件喷成蓝色交货给客户，对于客户长期使用有着严重影响。他在车间现场宣布，产品能否出货不是质量部门说了算，而是生产部门说了算。短短半年的时间，生产出去的产品不断的被投诉，甚至一个高端客户简直不敢相信产品连螺丝都没有打紧就出去了。结果客户直接投诉到高层，引起高层震怒。C总忙把产品全部招回，返工也根本不用质量人员参与，结果送出去被客户又检查出螺丝没有打紧，后来又拉回来返工，再送过去，结果依然如此。尽管他的沟通能力超强，费尽百般口舌，高层还是对他的胜任降到了最低点，这时他的父亲正好过世了，他遭到了双重打击，有一天他单独把质量经理叫到办公室：求求你，帮我控制一下。结果在质量部门的监管下，所有这段时间出去的产品全部被召回，以尽量降低在客户心目中这个世界第一品牌的不良影响。最后C总还是被下课了。
第四位总经理是W总。他是接替C总的。原来是这个跨国公司亚洲区的质量总监。在他的带领下，从木垫质量，包装箱质量，甚至到一颗螺丝钉的质量都加以严格控制和落实，质量部门得到空前的重视，QC工作室，检测中心，实验中心，过程质量，供应链质量打造，零库存推行，6SIGMA推进，精益生产标准化，等等不断的改革和创新，吸引各地的销售，甚至整个跨国公司的各个工厂来观摩学习，短短1年的时间，整个工厂变成了最佳典范工厂。W总也获得了提升，成为亚洲区的VP。
这是在两家知名跨国公司发生的真实案例。 两位成功的质量领导与两位失败的质量领导很好的印证了质量管理的八项原则之一，领导作用是做好质量的最重要原则，总经理对质量身体力行，公司及其个人也获得了成功的发展。而如果只是停留在口头上重视质量，实际上远离质量的总经理结果面临下课，败走麦城的结局。