领导刚来时感觉就不对头，写给高层的邮件。

尊敬的阮总、黄总：您们好，非常感谢您们的信任和支持，使我能有幸加入公牛公司，并在此工作和学习了很多东西，非常感谢各部门的同事们对我工作的支持和配合。我刚加入公牛时，部门经理为沈方圆，他在工作上很强势，有非常好的工作能力，我在文件和日常管理上比较全面，而且有较好的思路和方法，但是在工作处理上比较弱势。刚来没多久，沈经理辞职了，公司调任柯勇主持品质部部门工作。我这里谈一下我个人的经历和感受，是站在我的立场，看法可能有些偏颇，请您们谅解。我就从他接手说起吧。1、刚到品质部时，他找我谈话,主题是：“让我停止沈经理安排的所有工作，不做了。阮总、黄总看我这人比较诚恳、踏实，想把我培养起来。安排我在IQC学习一周、各车间学习一周。”这点安排很好，这是我第一次加入公牛集团，也是第一次从事电子制造这种行业，对电子方面不熟悉，正好我也可以通过学习熟悉公司的产品结构和工艺，熟悉各部门人员尽快适应公司环境。2、我是新员工，刚来时带的生活费用不多，刚好公司有新员工借支生活费的规定，在这工作半个多月后，我写了申请并交给柯勇。柯勇签好后告诉我财务在集团，他帮我领取。几天后，我问了结果。他说财务没找到人，并且自己拿500元钱借给我。这一点我也很认同，下属有困难尽量帮忙解决，也是领导的一种方法。3、他与IQC组长吵架一事，这事大家都知道，事情原因我不多说。只谈下我个人的看法，1.在公众场合下吵架是影响很不好的事，首先影响了大家的工作，不论谁的错，领导都应该先停止争吵，然后找个会议室之类的把矛盾搞清楚并解决。在公众场合应该学会尊重别人，不管是谁都应该考虑这点，如果领导在公众场合训斥员工，员工顶撞反击是很正常的反应。2.下属有问题反馈，目的就是希望领导给予解决办法，作为领导对下属反应的问题也应该积极支持和配合，并指导下属该怎么做。3.我当时觉得是柯勇不自信的表现吧，俗话说“新官上任三把火”。也许是他想树立威信吧。但是我觉得聪明的人应该先学会谦虚，而不是争吵和训斥来树立威信。如果你把事情处理的妥当、有理有据的，员工自然会敬重你，自然会认可你的工作和能力。四、我们召开的唯一一次分工会议：主要分工：IQC一块： ……制程一块：……文员一块：……退货分析：……我：IQC/制程异常汇总和跟进、客诉处理。主要变化的内容：把文员的工作分给各个区域自己做，文员工作基本没什么可做了，退货区域增加一人做分析，我的工作量（岗位职责）减轻了。首先谈一下我的工作吧，制程不良基本上都是供应商的问题，毕竟我们公司是装配型的企业。IQC/制程异常处理他给我一份IQC/制程异常汇总的表格，让我填写并共享，使各部门可以随时查看。为了便于大家查看要求电脑屏幕一眼可以看全部内容，不用左右调鼠标的那种。表格内容很简单。现在大家看到的是我修改过的，为了达到一页的效果已经减缩了很多内容。表格填写好以后，我提出对供应商进行现场稽查，可以把供应商稽查的工作当做部门的业绩在月报中体现，这样在公司月会和集团汇报时都可以展示。柯勇回复说：“不用做，集团有供应商管理部门，他们会做这些工作。”我真的无语了，我负责IQC/制程异常汇总和跟进，你不让我插手供应商这块，那我能跟进吗？难道说我的跟进就是跟着采购员要回复吗？如果事事都有集团做,那么我们的职责又是什么呢?如果我不从源头了解异常的发生,那我的跟进又有什么意义呢?现在来料异常：IQC组长/文员/我的表格是一样的，制程异常：诸科长/文员/我的表格也是一样的，都及时更新和完善。难道说这样分工就是检验我们三人的工作是不是一样的吗？是比较和考核我们三人的工作指标吗？2、客诉回复 我们的客诉基本上都是少数，每次变化的是品种/数量，客诉处理方法基本相同。 他接手品质后，我回复客诉时交给他审核，柯勇回复：“你以前做过客诉回复吗？你这随便那一条我都给你推翻了，、、、、、、”我说：“你想要什么样的呢，你说我改。”于是他给了我一份他N年前在品质部回复客诉的样版。我就照他的样版回复，他审核可以。在沈经理离职以前，我给客户的回复也都是经过审核的，并没有什么不妥当的地方。 第二次又回复同样问题的客诉，我按他的样版做的交给他审核。柯勇回复：“你以前做过客诉回复吗？，、、、、、、”然后我没回答他接着说“你不管了，我来回复。” 第三次，、、、柯勇回复：“你以前做过客诉回复吗？、、、、、、”写到这里我不想写了，我想说的是你是领导，我是配合你的工作的，有什么不对的地方，你可以给予指导，告诉我应该怎么处理，而不是来显示你的权力的。你知道你一句话就否定了多少人的工作吗？我能来公司上班自然是经过选拨，没有这个能力我能成为公司的一员吗？你一句话就否定人力资源、总监他们的工作能力。我觉得一个领导的工作能力是跟一个人的心态、心胸有关联的,你的心胸有多大你的能力就有多大,如果你怕你的下属超越你的能力,那么我只想说你带领的团队将会好无起色。退货分析我九月份做过一次退货分析，发现很多不合理的地方。退货分析集团和古窑公司统计在一起，文员对产品不熟悉，录入电脑时自然是记录在一起，我当时给柯勇反应和建议：给退货人员两个A4硬板夹，一本记古窑的产品，一本记集团的产品，这样就可以分开了。柯勇回复：“退货这块你不用管”。现在增加一人专门做退货信息统计（可能退货量大吧，具体我不清楚），按代理商划分统计的很详细，但是又没有汇总。我一直建议能不能再做个古窑汇总和集团的汇总表，这样后期分析就不用一张张表在去计算了，可建议又被否认。退货原因太详细，导致不良原因太多，没办法找到重点。比如，一个产品20个焊点，统计员能详细分到第几个焊点焊接不良，有必要吗？直接划分为焊接不良大类里就行了，如果要具体改进那里不良，可以根据具体原因再去做分析。我建议把不良原因总结一下，指导退货统计人员怎么分辨不良原因。他回复：“这个你不用管，集团客服邹小勇会给个不良原因划分。”现在，不良原因还是那么不具体，退货分析有近百个不良原因，这些不良原因的概括整理我们又不是没能力做，为什么要等着别人给呢？现在我的工作职责不知道有哪些，感觉那里我一插手都是“你不用管”。那我的工作职责是什么呢？就是分工时安排的哪些职责吗？我又该怎么去履行我的工作职责呢？我知道公司有严格转正考核制度，我目前的工作职责是不可能有什么业绩的，而且我自己也觉得自己太清闲了，所以我给诸课长、IQC吴组长有交待有什么事都可以交给我或者安排我去做，我不想让同事和您们觉得我是多余的，是在混工资的人。也许等转正考核时我就只有通不过考核打包走人的下场，这不是我想要和愿意看到的结果。