读阿米巴经营管理书籍有感

读阿米巴经营管理书籍有感
——推行阿米巴经营管理的细节基础
近期通过业余时间对《稻盛和夫的实学》以及《阿米巴经营》两本书籍进行了学习，通过学习了解到阿米巴经营管理与公司日常运作管理之间的紧密联系，狭义上讲，阿米巴经营管理即现阶段各制造企业推行的“独立核算”的管理模式。
在个人从业经历中，2008年的金融危机后，公司高层在一定程度上意识到粗放式的管理已经不能够满足现在公司经营管理的需求，尤其是利润较低的制造业，粗放式的管理意味着巨大的成本浪费，于是公司逐步导入了“独立核算”的机制，当然，独立核算管理与阿米巴经营相比较而言，仍然是比较粗放的管理，但是已经初具阿米巴经营的雏形。
记得大概时间是2009年元月初，公司全体管理人员临时接到了电话通知“立刻到四楼多功能厅开会”。会后得知那次会议除总经理以外其余管理人员事情并不知情会议内容，是总经理参加集团会议后临时通知召开会议的。当然会议的内容就是公司推行独立核算机制，当时会议决议有两项、第一项是由财务牵头确定公司内部独立核算的单位（组织个体），第二项就是各部门确定独立核算单位的负责人及责任状。这也算是公司推行独立核算的动员大会。
会后，公司各部门按照指示确定了公司独立核算的单位个体，当时公司共计6个制造部，7个车间，按照公司管理模式，基本上以最小的生产单位即车间，确定独立核算的单位，另外再加上机修班以及磨具制作班共计9个独立核算单位，当然车间主任以及机修班、磨具班负责人便是独立核算的第一责任人。自此，独立核算的雏形基本建立完成，在确定考核机制后，公司将独立核算工作逐步推进。本以为独立核算工作的推进对公司成本管理可以起到很有效的管控效果。可结果却是事与愿违，在4月份左右，按照总经理要求，我们企管部组织财务部门以及各独立核算单位的人员再开专题会议，专门针对独立核算工作进行专项分析，会议的结果是不欢而散。会议自始至终聚焦在两个问题上，第一、财务部门提供的对独立核算单位的成本分析与各部门的数据存在巨大的差异；第二，核算单位之间的沟通成本不降反升。
虽然专题会议以失败告终，但按照公司的管理要求独立核算工作势在必行。为有效保证独立核算工作的顺利进行，公司专门抽调了内控部审计人员（管理体系）以及财务审计加上各独立核算单位的成本会计对各独立核算单位进行了逐一排查、合适独立核算工作的运作机制，此次排查，从独立核算单位的整体运作模式到每个岗位日常工作记录进行了全面了解并有效记录。
至此出现专题会议失败的原因浮出水面，内控部人员通过调查从管理审计角度明确了以下几点：第一、鉴于先进管理模式下的人员素质参差不齐；第二、工作推进过程中的运作机制不完善；第三、用于传达管理信息的表单、记录等各项数据信息不完善或者不准确，即“支持管理决策”的信息缺乏有效保障；而从财务审计角度提出的各项问题，与管理审计大同小异：第一、成本核算的数据传递不及时、不准确；第二、对于成本核算的各项数据归口不一致，尤其是细节性的数据统计口径。而这一点恰恰是成本核算分析工作的最需要建立的部分。
第三、由于前期成本核算产生的内部结算价格不准确，导致的后续核算工作随意性较大。
经过分析调查后的结果已经很明显，最后公司决定由财务部部长挂帅，内控部体系制度管理人员，各车间负责人、各部门成本会计以及审计部人员组成攻关小组，制定完善的推行计划，确保将此次审计中出现的问题点彻底解决。随后，接下来攻关小组制定了公司全员的培训计划、根据各车间的不同特点有效结合财务结算过程，拟定了各项结算办法（其中涵盖了最主要的，各项数据统计口径），在此基础上由内控部体系制度管理人员针对每个环节形成了管理制度等一系列的推行、管控措施逐一进行了颁布实施。当然在各独立核算单位按照预定计划进入正常运作时，可谓是经历了漫长的时间，记得最后一次召开小组总结会议的时候已经是6月12日。
通过最近对阿米巴经营管理的学习以及之前推行独立核算机制的经历，从以下几点赘述一下对阿米巴经营管理的理解与看法。
第一、 基于整体利益下的推行目的。
公司在推行独立核算工作过程中一般意义上都是在细化核算单位、明确费用中心，即通过实现独立核算单位的盈利来推动公司整体的盈利，也就是将公司内部运作引入市场竞争机制，让各独立核算单位在日常工作中精打细算，这在很大程度上能够有效压缩各独立核算单位的费用成本。这在理论上具有很好的成效，但是在公司推行过程中因为人员素质参差不齐，大家对独立核算的意思不能够有效统一，在工作中出现的问题则不计其数。很简单的例子记得公司刚开始推行独立核算的第一个月，出现某个制造车间投诉设备维修组不配合工作，经过调查后结果让人哭笑不得，车间设备因故停机，订单压力大，需要设备机修组尽快进行抢修设备，因机修组当时是确定的独立核算单位，他们的人工费、材料费等全部费用自负盈亏。于是出现了在抢修设备之前的“砍价工作”，机修组要求人工工时费是8元/小时，所有材料费用由车间承担，而车间出于成本考虑，认为机修组将一直以来执行的维修工时费由6元/小时调整至8元/小时很不合理。双方争执不下，工作难以开展。故这样相对于推行目的而言反而是一个较大的阻力。推行之初就应该通过培训、贯彻向全体人员，尤其是执行阶层的中层管理人员灌输阿米巴单位的成立并非是考核乃至处罚独立核算单位的工具，而是基于整体创造利润的目的而推行的，任何工作不能因为阿米巴为借口不开展，而应该是强有力的执行之后再次进行阿米巴式的核算。从工作执行角度，应该是先有执行后续进行核算，在推动独立核算的过程中，独立核算单位的负责人对于各项工作安排应该是先有核算后续执行。
第二、完善的体系保障与健康的运作模式
同样，这里还是结合之前的独立核算工作的经历。我们在推行独立核算工作期间，大家关注的仅仅是眼前既得利益，这对于执行力不佳的工作，遇到需要协调解决的事情，那简直就是雪上加霜，因为我们不回避，公司管理经营过程中确实有难以沟通的部门。在这里假设能够有效防止该类问题，我们应该在推行之初，为每个独立核算单位制定管理制度，尤其是需跨部门协调的工作结算方式，当然对于结算价格的权限可以下放至各独立核算单位，不过，要建立完善的结算价格审批机制，价格审批期间不单单是审批成本是否合理，更应该关注审批价格中心之后能够给企业内部带来的潜在威胁和利益，这是在公司推行独立核算工作审计期间，个人认为及其有必要的一项。同时，结算方式更值得注意的一点就是各项费用乃至管理数据的统计口径，简单举例来说，无论是独立核算还是公司整体运作，管理数据的统计口径就像我们平时接触到的计算机编程代码，一个统计口径所涵盖的数据相当于一个计算机编程里面的计算机代码，假设数据口径不一致，就像编程代码混乱的后果一样，当然数据口径混乱不会造成死机，但却是对管理决策最大的不负责，因为各项分析的基础便是数据统计，统计口径不准确，何来精确的分析？故数据统计口径对经营管理尤为重要，对要求细化管理的“阿米巴经营”更不用说！
只要是“管理”就要有决策，有执行，就文化管理的基础与特点而言，推行阿米巴的前期应该是懂得阿米巴经营的人员通过制定切实可行的实施方案，其它人员遵照执行的过程。后续管理运作过程中应该是通过强有力的培训、针对性的解决，才是对执行层的培养过程，这样才能将工作有效开展。当然从长效角度考虑，任何优秀的管理工具，只有执行层掌握并且乐于推行，这样才能达到长效的目的。