TA的首页邓小初:论精益计分卡框架下的精益人力资源管理
论精益计分卡框架下的精益人力资源管理
邓小初
系统化推进的精益企业构建或转型包括精益研发、精益供应链、精益生产（包括精益质量）、精益营销、精益人力资源等方面模块的结合，并且各模块通过一套由精益价值导向的评价与改进机制有机起地融合在一起，凝聚成系统精益力量的框架就是“精益计分卡”（详见笔者撰写的《论精益计分卡与精益企业》一文。
本文专门就精益计分卡框架下的人力资源管理进行探讨。
精益计分卡框架下的人力资源管理中的“精益”是指规划上体现与战略匹配的精益，是横向业务流与纵向业绩流对公司目标的刚性支持的精益，是价值实现组织纵横交错的刚柔并济，直接适应或创造客户精准价值使公司市场价值最大化的精益；是人的创造力与工作激情发挥到极致的精益。
精益计分卡框架下的人力资源管理强调以下几个平衡：组织架构刚性与柔性的平衡，薪酬与岗位的平衡，硬制度与软文化（包括考核激励中奖与惩）的平衡，内生力量与外生力量的平衡（包括内培与外培），各种岗位上创新工作与日常工作的平衡，员工价值与公司价值之间的平衡，进攻力量与储备力量的平衡，公司文化与社会文化的平衡。
这些平衡做好了就更精益，平衡不好，任何失衡的就属不精益（这里指的平衡不是指对称，是指系统与系统发展需要的平衡）。对于公司也好，对于每个岗位也好，每个维度都可以设定一个范围，在这个范围上设定一个游标，以查看当前游标所指的平衡度。及时根据内外环境的变化，相应地调整平衡度。
当前，有人总结中国人力资源管理的“五大挑战”：即1、人才成长的速度远远赶不上薪酬及业务发展的速度； 2、员工虽多但全身心投入工作的少；3、人才转型的速度赶不上组织与战略的转型；4、个人领导力有待改善，团队领导力极其缺乏；5、功能型文化阻碍了创新和速度的提升；我们现在用精益计分卡框架下的平衡方法来一一分析：
“1、人才成长的速度远远赶不上薪酬及业务发展的速度；”人力成长的速度对于一个既定的企业来说与人才培养、提拨的机制是相关的，这个速度也是不可能无限提高的，到达一定程度后基本就是一个定值了，除非机制再变革会改变这个值，这是内生力量，如果内生力量跟不上公司发展速度，那是没有平衡好内生力量与外生力量的应用关系，业务发展了，是工作量增加了？是工种品类增加了？是业务难度加大了？是中高层数量与素质跟不上？这些理清楚后应不难对策，这种平衡也不应该是人资管理最大的挑战；
“2、员工虽多但全身心投入工作的少。” 这是员工价值与公司价值之间的平衡，公司文化与社会文化的平衡出问题了，笔者以为宝洁公司的“EVP（员工价值主张）模型建设”值得参考，其核心思想是：老板要思考在招聘员工的时候能给员工什么价值，让员工认为我是好的雇主。宝洁归纳了六点来构建员工价值主张模型：第一是建立良好的上下级关系，发展下属是作为直接领导很重要的绩效之一；第二是工作内容具有挑战性工作，比如他们会让新人带领一个15人的团队；第三是培训与成长，宝洁的培训是持续性的伴随着员工的职场生涯；第四是有竞争性薪酬福利，薪酬福利每年做调研，保障有一定竞争性。在政府要求的福利之外，有弹性福利，福利的形式多样，可以让员工自己挑选；第五是生活与工作平衡，有兴趣小组，发展工作之外的活动；第六是长期的职业发展，给以员工一个事业，保障员工持续成长。这也适应了新生代的新特征的价值文化与价值取向。如果这些都做好了，何愁员工不用心投入？员工不用心投入的浪费也可减至最小。
“3、人才转型的速度赶不上组织与战略的转型。”其实组织与战略转型也是业务发展的一种，可以归入第一条，即内生力量与外生力量的平衡，但这又涉及到企业战略规划，内、外生力量基于中长期战略规划的人才规划与储备，即既要短期平衡，也要中长期平衡，如果这些工作都没做，就很难精益了；还有一点值得一提的是，如果战略失误，那才是人力资源最大的浪费，所以，组织机构设置上，战略评估与规划、战略管理上均要投入更多的高水平力量，这也符合“优质资源往前调度”的精益原则。也可以用来保障组织架构刚性与柔性的平衡。
华为动用巨资成立“2012实验室”，全球范围内调度高级人才加盟，为公司未来的战略发展做准备，全球化视野下讲人才转型的速度跟不上，这不怪人才，是我们人力资源管理部门的责任，也可能是老板的责任。
“4、个人领导力有待改善，团队领导力极其缺乏。”这一点涉及到硬制度与软文化（包括考核激励中奖与惩）的平衡，以及组织架构刚性与柔性的平衡。组织架构的刚性确保基本竞争力的刚性与基本业务目标的实现，柔性承接变革与环境变化的适应；随着企业变革模式的日新月异，基于流程的横向变革团队越来越普及，每个人都有可能带领一个团队承担某项变革的目标，这对提高企业内每个员工个人的领导力很有好处，前面也提到宝洁甚至让新员工带团队。这种纵横交错的业务布局与运营要成为人资运筹的常态，做到刚柔并济，流程与流程之间又强调人与人、团队与团队之间的合作精神；但团队领导力更取决于公司中高层的领导力，公司的硬制度可以为团队领导力提供一个框架，但团队的核心领导力很大程度取决于软文化，包括一把手文化。
“5、功能型文化阻碍了创新和速度的提升。”所指功能型文化强调等级、专业化、可靠的产品与服务，这涉及到公司文化与社会文化的平衡，社会对公司的认知包括对公司品牌形象的软认知与对产品/服务质量的硬认知，公司文化直接打造成基于客户价值实现的创新文化，让员工的创造力与创新力有一个充分发挥的土壤，每个员工的能力都形成业务势能、业务引擎，业务阻力极小化。这符合精益的流动、自动化理念。这种创新文化的外化，自然就能构成良好的社会认知并符合社会文化对公司的要求，同时又体现公司文化的特质。
这些平衡看似简单，但在实践中更需要我们企业领导、人力资源管理者系统地认识，深入地实践的，才能接受新时代对我们的新挑战，如前瞻性观念的挑战、战略性思维的挑战、系统性知识的挑战、实践性能力的挑战等。有的人力资源管理者感叹：人力资源管理的六大模块中最具高度的是人力资源规划，最基础的是招聘与配置，最需创新的是培训，最敏感的是薪酬和福利，最难做的是绩效管理，最伤神的是员工和劳动关系。而精益计分卡框架下的人力资源管理从系统平衡的角度，为人资管理者提升一个精益的思维结构、操作结构与精益化改善或再造结构，能帮助企业系统提升人力资源管理水平，让人力资源管理跟着计分卡指挥棒走，而不是跟着感觉走，跟着经验走，跟着以前培训过的知识走，最终提升系统竞争力，让整体人力资源效能最优，整体产出与顾客满意度最大化。
邓小初老师的联系邮箱：szdengxc@qq.com
邓小初
系统化推进的精益企业构建或转型包括精益研发、精益供应链、精益生产（包括精益质量）、精益营销、精益人力资源等方面模块的结合，并且各模块通过一套由精益价值导向的评价与改进机制有机起地融合在一起，凝聚成系统精益力量的框架就是“精益计分卡”（详见笔者撰写的《论精益计分卡与精益企业》一文。
本文专门就精益计分卡框架下的人力资源管理进行探讨。
精益计分卡框架下的人力资源管理中的“精益”是指规划上体现与战略匹配的精益，是横向业务流与纵向业绩流对公司目标的刚性支持的精益，是价值实现组织纵横交错的刚柔并济，直接适应或创造客户精准价值使公司市场价值最大化的精益；是人的创造力与工作激情发挥到极致的精益。
精益计分卡框架下的人力资源管理强调以下几个平衡：组织架构刚性与柔性的平衡，薪酬与岗位的平衡，硬制度与软文化（包括考核激励中奖与惩）的平衡，内生力量与外生力量的平衡（包括内培与外培），各种岗位上创新工作与日常工作的平衡，员工价值与公司价值之间的平衡，进攻力量与储备力量的平衡，公司文化与社会文化的平衡。
这些平衡做好了就更精益，平衡不好，任何失衡的就属不精益（这里指的平衡不是指对称，是指系统与系统发展需要的平衡）。对于公司也好，对于每个岗位也好，每个维度都可以设定一个范围，在这个范围上设定一个游标，以查看当前游标所指的平衡度。及时根据内外环境的变化，相应地调整平衡度。
当前，有人总结中国人力资源管理的“五大挑战”：即1、人才成长的速度远远赶不上薪酬及业务发展的速度； 2、员工虽多但全身心投入工作的少；3、人才转型的速度赶不上组织与战略的转型；4、个人领导力有待改善，团队领导力极其缺乏；5、功能型文化阻碍了创新和速度的提升；我们现在用精益计分卡框架下的平衡方法来一一分析：
“1、人才成长的速度远远赶不上薪酬及业务发展的速度；”人力成长的速度对于一个既定的企业来说与人才培养、提拨的机制是相关的，这个速度也是不可能无限提高的，到达一定程度后基本就是一个定值了，除非机制再变革会改变这个值，这是内生力量，如果内生力量跟不上公司发展速度，那是没有平衡好内生力量与外生力量的应用关系，业务发展了，是工作量增加了？是工种品类增加了？是业务难度加大了？是中高层数量与素质跟不上？这些理清楚后应不难对策，这种平衡也不应该是人资管理最大的挑战；
“2、员工虽多但全身心投入工作的少。” 这是员工价值与公司价值之间的平衡，公司文化与社会文化的平衡出问题了，笔者以为宝洁公司的“EVP（员工价值主张）模型建设”值得参考，其核心思想是：老板要思考在招聘员工的时候能给员工什么价值，让员工认为我是好的雇主。宝洁归纳了六点来构建员工价值主张模型：第一是建立良好的上下级关系，发展下属是作为直接领导很重要的绩效之一；第二是工作内容具有挑战性工作，比如他们会让新人带领一个15人的团队；第三是培训与成长，宝洁的培训是持续性的伴随着员工的职场生涯；第四是有竞争性薪酬福利，薪酬福利每年做调研，保障有一定竞争性。在政府要求的福利之外，有弹性福利，福利的形式多样，可以让员工自己挑选；第五是生活与工作平衡，有兴趣小组，发展工作之外的活动；第六是长期的职业发展，给以员工一个事业，保障员工持续成长。这也适应了新生代的新特征的价值文化与价值取向。如果这些都做好了，何愁员工不用心投入？员工不用心投入的浪费也可减至最小。
“3、人才转型的速度赶不上组织与战略的转型。”其实组织与战略转型也是业务发展的一种，可以归入第一条，即内生力量与外生力量的平衡，但这又涉及到企业战略规划，内、外生力量基于中长期战略规划的人才规划与储备，即既要短期平衡，也要中长期平衡，如果这些工作都没做，就很难精益了；还有一点值得一提的是，如果战略失误，那才是人力资源最大的浪费，所以，组织机构设置上，战略评估与规划、战略管理上均要投入更多的高水平力量，这也符合“优质资源往前调度”的精益原则。也可以用来保障组织架构刚性与柔性的平衡。
华为动用巨资成立“2012实验室”，全球范围内调度高级人才加盟，为公司未来的战略发展做准备，全球化视野下讲人才转型的速度跟不上，这不怪人才，是我们人力资源管理部门的责任，也可能是老板的责任。
“4、个人领导力有待改善，团队领导力极其缺乏。”这一点涉及到硬制度与软文化（包括考核激励中奖与惩）的平衡，以及组织架构刚性与柔性的平衡。组织架构的刚性确保基本竞争力的刚性与基本业务目标的实现，柔性承接变革与环境变化的适应；随着企业变革模式的日新月异，基于流程的横向变革团队越来越普及，每个人都有可能带领一个团队承担某项变革的目标，这对提高企业内每个员工个人的领导力很有好处，前面也提到宝洁甚至让新员工带团队。这种纵横交错的业务布局与运营要成为人资运筹的常态，做到刚柔并济，流程与流程之间又强调人与人、团队与团队之间的合作精神；但团队领导力更取决于公司中高层的领导力，公司的硬制度可以为团队领导力提供一个框架，但团队的核心领导力很大程度取决于软文化，包括一把手文化。
“5、功能型文化阻碍了创新和速度的提升。”所指功能型文化强调等级、专业化、可靠的产品与服务，这涉及到公司文化与社会文化的平衡，社会对公司的认知包括对公司品牌形象的软认知与对产品/服务质量的硬认知，公司文化直接打造成基于客户价值实现的创新文化，让员工的创造力与创新力有一个充分发挥的土壤，每个员工的能力都形成业务势能、业务引擎，业务阻力极小化。这符合精益的流动、自动化理念。这种创新文化的外化，自然就能构成良好的社会认知并符合社会文化对公司的要求，同时又体现公司文化的特质。
这些平衡看似简单，但在实践中更需要我们企业领导、人力资源管理者系统地认识，深入地实践的，才能接受新时代对我们的新挑战，如前瞻性观念的挑战、战略性思维的挑战、系统性知识的挑战、实践性能力的挑战等。有的人力资源管理者感叹：人力资源管理的六大模块中最具高度的是人力资源规划，最基础的是招聘与配置，最需创新的是培训，最敏感的是薪酬和福利，最难做的是绩效管理，最伤神的是员工和劳动关系。而精益计分卡框架下的人力资源管理从系统平衡的角度，为人资管理者提升一个精益的思维结构、操作结构与精益化改善或再造结构，能帮助企业系统提升人力资源管理水平，让人力资源管理跟着计分卡指挥棒走，而不是跟着感觉走，跟着经验走，跟着以前培训过的知识走，最终提升系统竞争力，让整体人力资源效能最优，整体产出与顾客满意度最大化。
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