我的质量之路（六）—QC七大工具

　　在HR经理的坚持以及我的上司的默认下，我终于成为正式员工了。这时我和部门的员工有了很好的工作默契，他们也了解我对于工作的认真执着和严格要求程度。通过重新修订那些检查表，大大提高了他们工作的便利性，首检表单和巡检表单结合在一起，FQA最终检查表也被重新赋予了简化又灵活的书写规定，使QC从枯燥的填写表单记录数据中解放出来而更多从事实际的质量检查工作，发现问题并予以跟进。
 
　　那时除了检查表外，用于统计最多的工具就是柏拉图了。柏拉图的2/8原则能通过问题数据记录的统计很好的识别出哪个车间有哪些主要的品质问题，哪个系列的产品有哪些具体的缺陷发生，哪个型号的产品不同的时间段有哪些具体的品质问题。我们用柏拉图来制作日报，周报和月报，每天具体到哪个产品出现了哪些问题，状况如何便非常清楚了。这也成了我们例会讨论的一个重要内容。
 
　　当遇到美国反馈回来的缺陷报告和检讨产线主要问题的时候，我们经常用到鱼骨图。按照人，机，物，法，环来具体展开，QC/生产/工程/设计部门的人员共同分析尽可能的因素，然后排选出主要的原因来制定预防纠正措施。针对柏拉图提炼出来的主要问题而采用鱼骨图来分析和改善确实是一个非常有效的方法，这里面用到头脑风暴法来集思广议，发挥团队合作的力量是至关重要的。有时接到总部的反馈，总经理亲自参加分析会，而我被指派作为主持人来进行鱼骨图的制作。停产程序上有一条规定，停线半小时以上必须通知到总经理。而我们总经理除非和美国的上司开会，无论其它任何事情进行中他都会停下来亲自到生产线，尽管他对具体的问题不是非常了解，但只要他到了现场，没有人不重视去解决现场的问题了。我们在短短2年的时间能够取得巨大的品质提升，与总经理对品质的高度重视和亲率亲为是息息相关的。记得有一次一些产品已经被运出了工厂，在每周的例会上我报告了我对这些已运出去的产品品质的担忧，当时我是不同意发货出去的，坚持返工。但货能否发出去最终是由我的上司和设计部门的经理共同签字才能发出去的。当总经理听到我的建议后，立即要求把这些货从港口返运回来，开箱全部重新检查并返工合格后再装运出去，尽管因此损失了双倍的运费，但这些货后来到美国确实是合格的。这件事情我一直记忆犹新。如果公司的实际掌控者能够以如此认真严格的态度来重视品质，何愁品质不能提升呢？这也就是ISO9001中所谓的领导作用的具体体现吧。
 
　　 当我们深入分析产品出现问题的原因之间的相关性时，我们往往会用到散布图，也叫点聚图。但这个工具往往只有那些认真专研，深入调查的工程师才会经常加以使用，也包括研究多变量之间关系的DOE。而对于QC更多用到的则是直方图和管制图了。那时候样品的检测完全是由QC负责，而PPAP第三水平要求的报告必须有直方图和Cpk分析。所以每天签署的那些样品报告里都能见到它们。而我们也渐渐学会用来分析那些关键质量特性的过程能力和偏差状况了。
 
　　在QC七工具中，具有预防作用的就是SPC管制图了。1924年休哈特把数理统计学应用于制造过程的控制，发明了管制图。戴明通过在日本推广SPC取得了巨大的成功，反过来促进了SPC在美国的发展。我相信没有一家美资公司不提倡和重视SPC的。我们那时候亚洲区的营运总裁来到工厂参观，第一件事情就是到生产线那些关键工序看是否有SPC管制图。据说那个总裁到工厂的生产线3次都没有看到SPC管制图，对总经理和我的上司大发雷霆。所以我的一个主要的任务就是要建立SPC的控制系统了。用了整整三个月的时间，我们从选定哪些关键工序开始，然后收集数据，分析Cpk,制定管制界限，并制定了SPC控制程序来指导整个SPC控制系统的建立。开始时我们完全是凭手工来完成SPC图形，等到后来采用了专业的软件和配置电脑后才将QC和员工解放出来。后来营运总裁到产线看到那些关键工序的关键特性都有了在线的SPC管制图后便高兴的说：VERY GOOD！但是他听说是QC在制作时表示了反对，说在美国，这完全是生产线的员工必须完成的，于是以前一直和我争论该是员工做还是QC做图的生产经理便不再反对了。
 
　　那时候，从美国总部派了一位资深的经理来给我们工厂做顾问。他更多的精力便是在帮助我们做好设计工程控制和提升品质了。他一来并不是开展培训之类的介绍。他要求我每天从产线轮流抽已经做好的三个产品给他，拿到产品后他便会要求翻译召集相关人员过来进行讲解，如何加以提高，哪些问题需要改善等，这样一直持续了半年。开始的时候，我的英语口语很差，慢慢的我经常主动找他，他也非常喜欢让我帮他做些事情，于是我的口语得到了较大的改善，从根本就不敢开口，到后来基本不需要翻译就可以和他进行工作交流了。而他对SPC的研究造诣更是让我获益非浅，否则从未接触过SPC的我不可能在三个月内建立这个监控系统的。通过SPC，我们能很好的将各个关键工序的关键特性的不符合消灭在萌芽状态，而机器设备的耗损状况也能够提早发现，不是等到出现了不合格产品再来调查原因，这时为时已晚。
 
　　尽管我们后来知道了QC有新旧七工具之分，但我还是很赞赏QC旧的七工具，不要认为旧的就是过时了一样。无论何时，这些工具都是我们日常工作的法宝，适合于各个层级的人员使用。所以每次面试员工，我都会问到QC七大工具的了解状况。而每到一家公司，我都会首先开展QC七大工具的培训。当时公司的HR部门还专门邀请了飞利浦中国区的高层人士专门为我们培训QC七工具，这是我听过的对于QC七工具最好的诠释。

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