【翻译文章】一家威斯康星州医院业务流程的改善与管理文化的变革

 特约编辑：Nicole Adrian   翻译：ruoshuiwei  sean1981 校对：qys0418
   
50字以内：
•为了减少浪费，提高患者满意度，该医院致力于六西格玛和精益。                                         
•医院领导着手绿带培养和精益培训，并实施旨在降低成本和减少患者等待时间的项目。                                 
•获得财务收益的增加和医院文化的变革
             
圣心医院的首席执行官史蒂夫•罗恩斯特龙早年曾在为阿拉斯加的爱斯基摩人村庄运送补给的船上工作，也就是在那个时候他第一次学会了精益。在船上他们没有浪费的事情，他们甚至不会扔掉一小段绳子。当他后来回到家乡在一家医院工作时，他亲眼目睹了医院巨大的浪费。他说“对医疗资源的浪费和这种普遍的态度真的让我吃惊，”
 
后来，当他加入了位于威斯康星州欧克莱尔市的圣心医院时，通过霍尼韦尔和当地职业学校把精益的概念和工具介绍给了医院的雇员们。罗恩斯特龙说精益给圣心医院所带来的益处主要是让雇员们关注浪费和如何进行流程改善，并且相信大家需要整体解决方案。
 
圣心医院是分散在威斯康星州和伊利诺斯州卫生系统的13个姐妹医院之一。在2002年该医院的领导层开始寻找减少浪费的方法，六西格玛和精益也随之推行。从那时起，许多项目和方案着手进行。而且，也许最重要的是，一种文化的变革发生了。
 
“由于在许多医院，减少失误是关注点之一，” 西威斯康星卫生系统姐妹医院部医务人员/质量总监道恩•加西亚说。并且在圣心医院不断追求减少失误期间，在为患者创造更大价值方面的国民利益正在不断增加。
 
弄清精益如何成功应用于其他行业对医疗保健领域引进她是重要的，罗恩斯特龙说。 “医院联合委员会弄清精益在制造业以及其它工业领域的应用，”他说。“真的很受鼓舞，并彻底回应了精益这种方式可以用在医疗保健领域。”
 
把外部组织（如霍尼韦尔和本地学校）所使用的方法引进医院是一个途径，罗恩斯特龙说。 “从某种程度讲医疗业是封闭的，看一看在其它行业所进行的一切是有益的，找到推行这些方案的同仁以及他们的伙伴是有帮助的。”
 
根据罗恩斯特龙说的，对于住址成本、赋以权利的工作人口和满足病人的需求，精益尤其必要。他补充说，与该院医生合作的伙伴、以科学的可以讲授的方法实施精益也同样重要。
 
“拥有一种优秀的文化是极其重要的” 罗恩斯特龙说，“因此我们能适应转而去做负责办理的事情并且使医院中的每个人不断地接受改进。”
 
绿带培训
 
2004年，圣心医院与当地的一所社区大学合作并培训了约15名医院领导作为六西格玛绿带（GBS）。在接下来的几年里，这些人承担了许多专注于病人满意度、节省等待时间和节约钱的项目。
 
其中一个项目专注于发现减少餐具浪费的方法。其目标是减少60％的浪费，这通过制定改变患者餐具位置或患者日常饮食的新要求来实现。效果很不错，实现了目标值的95%（即实际下降57.6％），而医院每年节省$ 11,800。
 
圣心医院领导者继续培训六西格玛绿带一直到2007年初。接着，医院的重点转向使用精益改善医院流程。加西亚解释说，领导者把流程区分优先次序，然后基于优先考虑的事情选择工具和手段。
 
但是按照加西亚所说的这还不够。为了真正深入地挖掘精益的价值，医院领导考虑了一个由美国质量协会举办的新培训项目。 “我们正在寻找一个途径以培养一支展示精益作用的领导者核心团队”加西亚说。
 
圣心医院找到了这个途径，那就是通过美国质量协会的精益团队精品课程培训。圣心医院的执行改善协调员加西亚和苏佩弗，与ASQ的项目开发者合作，共同确定了培训的课程设置和布局。
 
后来，该医院拥有了试行新的ASQ培训机会。 “我们接受了，知道这将是一个可以直接通向成功的道路，”加西亚说。圣心医院96%的领导，总计约100人，通过精益团队训练。
 
这11周的课程包括四个小时的模拟培训和三天的课堂培训活动。此外，安排学员们读托马斯赛德尔的《医疗机构变革精益指南》和让有经验的医疗质量专家对他们持续进行针对性辅导。最后，安排学员在他们的组织内进行现场改善演练。
 
从圣心医院接受培训的团队中，建立了15个小组。每组有一个待解决的具体项目。小组成员经过挑选以使每个小组都是技能、长处和个性的组合，佩弗说。有些小组拥有绿带、在精益和质量方面有各式各样经验的成员。
 
缩小范围
 
在实施项目之前，各小组必须识别潜在的项目重点领域，并确保它们符合组织的优先次序，加西亚说。各小组还必须识别潜在的成本节约、患者价值、质量度量和质量结果的预期收益。在培训结束时，精益推进者要求每个小组报告其调查结果。
 
“我们有精益领导团队成员和相关人员来确定哪些项目是最对组织有利的，”加西亚说。受训的小组组长有五分钟时间通过图表和视频向其他小组展示他们的项目思路。其他小组作为观众在记分卡上评分。
 
把这些项目和其对应的分数放在一个矩阵图里（图1），高层领导根据此图选择哪些项目将推进执行，佩弗说。

 
行政领导小组审查并签署其中的三个项目，核准实施：                                                  
•门诊挂号：为了提高入院人员统计的准确性。                                                                
•急诊（ED）吞吐量：为了减少ED患者的总待床时间。                                                         
•数字化乳腺摄影：为了减少出报告的时间，即从在35小时内出报告占90%减少到少于12小时出报告占90%。该项目已完成， 在2010年1月的结果显示：不到12小时出报告占92％。
 
在这三个项目实施后，15个项目中的另一个，医院旅馆菜单项目开始实施。当该项目完成后，该组织将把菜单从一个普通形式转变成更像似餐馆菜单（客人定制和可选择）。这一流程的改善目标是餐具首次传递精度从70％提高到90％。该项目取得试点成功，后来推广到整个医院。该项目预计于今年年初完成。
 
精益培训的结束并不意味着精益改进的观念和项目改进的结束。尽管只执行了15个项目中的四个，其他的项目仍然在考虑之中。
 
佩弗说：“各项目小组在领导层举行的季度会议上要报告其项目的进展情况。”
 
当领导者被确定为项目干系人或倡导者时，他们对项目有一个为期一年的承诺，以确保各司其职、各安其位。加西亚补充说。佩弗负责对倡导者和其项目的跟踪并向加西亚提供每周报告。 “我有跟踪检查一览表，在表中我询问‘你们的项目现在进展到哪一个位置？’”佩弗说。
 
此外，还有一个中央数据库，在里面有每个倡导者提交的项目度量点和项目结果。佩弗和高层领导在任何时候都可以查看数据，以确保项目如期进行。如果没有，佩弗会要求一对一的更新项目进度。
 
文化变革
 
实施精益带来了组织文化的变革和进步。“我们已经把精力用在向患者提供护理质量上，“加西亚说。透过患者的眼睛所观察并看到的帮助我们揭示事物的瓶颈和改进的机会，她解释说。
 
在从事精益和改善流程之前，加西亚说，工作人员对等待的患者已表示同情，但并不一定认识到是那些浪费造成了这样的延误。只有掌握并理解了患者的背景资料才真的可以帮助同事们思考和行动，加西亚补充说。
 
圣心医院的精益之旅进展得非常好，因此医院领导（包括加西亚和佩弗）创建了一个视频与他们卫生系统内的姐妹医院分享他们旅程的细节和最佳案例。
 
“我们姐妹医院的许多设施都没达到‘精益之旅’的要求，”加西亚说。“一直问我们好多的相关问题，通过这个视频分享将是一个很好的策略。”
 
在圣心医院实施精益无疑是成功的：盈亏结算线明显改善，员工雇用期调查正在进行之中，成本显著降低，罗恩斯特龙说。
 
此外，该医院已经开始在社区外展服务中展现精益。例如有些管理人员正在运用精益原则和工具帮助社区建免费诊所等。
 
精益目前被认为是该医院流程改善的一部分，它已成为员工的硬件，加西亚说。佩弗说，她接收到雇员越来越多的有关于精益项目的想法的电话。大家正在发现更多的问题，当看到一种差异并有助于项目时他们很兴奋。
 
展望未来
 
虽然大多数领导者接受了精益培训并且有些项目已经实施，但精益旅程还远未结束。
 
“我的首要任务就是让医院中拥有更多精通绩效改善工具的成员，”加西亚说。 “重点是领导者层面。现在，领导者必须掌握精益团队的工具和技术。我们希望同事们在他们的部门或团队内不断推进流程改善。”
 
罗恩斯特龙说，重要的是要培养下一代，使精益质量完全融入到治理结构之中。“在管理水平上，我们必须确保大家熟悉精益工具和知识，并且与现行的精益流程培训始终保持同步，”他说。
 
“今天在医疗保健业如果没有精益，那将无法运转，”罗恩斯特龙说。 “这是我们经营管理的根本。精益在这里永存。”