TA的首页【翻译文章】奥古斯特医生医院的问题解决之道
原文作者：Sondra Smith 翻译：qxh622 xuyun0735 校对：hupo8899
众所周知，医疗界在医疗质量，资源，便捷优化的社区医疗保障的提供方面面临诸多问题，而奥古斯特医生医院却在这场战斗中旗开得胜，这其中的原因要归功于六西格玛的实施。
——桑德拉·史密斯
众所周知，医疗界在医疗质量，资源，便捷优化的社区医疗保障的提供方面面临诸多问题，而位于美国乔治亚州的奥古斯特的医生医院也和大多数医疗单位一样为此付出了巨大的努力。六西格玛的推行使得该医院在这场战斗中旗开得胜。
2004年，该医院的领导班子决定实行一项新举措，旨在改进整个组织的绩效。而这其中就包括六西格玛项目培训和变革管理。
2004年5月，院方选派了16名代表，开始进行第一批绿带培训。最初的项目包括：门诊CT扫描的时间周期，伤员中心的周转周期，基于病人经验的急诊室时间周期，伤员中心应收账款账单，手术室的周转时间以及做MRI（核磁共振）的时间周期。
从某种程度上看，医生医院的改善举措也是美国医疗公司（院方的主办机构）的一个试验实例。截至目前，院方领导对取得的进展和业绩很满意。
“在推行六西格玛的过程中，有很多让人兴奋的地方，不仅来自于团队取得的成就，更来自于共同工作、共同争取机会的经历”,医院的总裁兼首席执行官沙恩•乔治说,“在这个过程和成就中，我们收获了很多宝贵的价值。”
六西格玛与全局战略计划
每年，医院都会建立一个全局战略计划，而2004年计划的主题是，推进六西格玛并实现文化变革。医院集中精力建立了一个的沟通明确计划，确保信息在人与人之间的沟通，确保每个人得到培训，并逐步将这个过程贯穿到工作推进进程中。
六西格玛对全局战略计划起到了支持作用，表现在以下几个方面：
人力资源方面--基于项目的训练有助于推动人力资源保持力和生产力具体策略的建立。
效率与增长方面—在医院的每个区域，都设有门诊监控录像和诊室特别工作小组，以集中提高效率，促进全局战略增长。这样做的一个目的是提升客户体验，以与独立成像中心展开有效竞争。而CT和MRI核磁共振项目则将重点放在了时间周期上，目标是缩短过长的等待时间，而这是客人不满意的主要原因。这样做的另一个目的是，通过缩短流动外科中心的周转时间来提高手术室的容纳能力。
急诊室业绩方面—又一个旨在改善急诊室工作节奏增加单位时间内接待人数的全局性战略计划。
患者满意度方面— 每个季度，医院都会雇佣独立的咨询公司，对客户满意度进行评估。在门诊检查和治疗区，最强一个满意驱动力就是等待时间。团队了解到，缩短等待时间，减少CT、MRI和创伤中心项目的时间周期，将有助于改善满意度。
团队合作与解决方案方面
除了关键领域的特别项目和量化的结果，这个过程有一个重要的副产品，那就是团队的专业，团结和交流更进了一步。员工在日常工作中面临到挑战的时候，开始采用同一个解决问题的工具，而且这个方法在组织内反响很好。
参加过绿带培训的员工说他们仿佛受到了一次“硕士”教育。对于投资领导主动提出，提供的培训以及对他们成就的认可，他们表示感激。
所有项目工作组在项目的每个阶段都得到了额外的支持，尤其是手术全期护理小组。来自不同部门的成员贡献了他们的努力并参与了问题解决会议，在超出本职日常工作范围的领域方面提出了建议。
问题解决会议架构清晰，把重点放在了解决基层问题上，这改变了医生医院的员工对会议的看法。以前，一个最常见的员工抱怨就是，会议无休无止，却无法就讨论的问题达成任何共识或解决方案。现在，他们开始在其他会议上使用这个解决问题的工具，以使会议变得更有针对性，更有效率。在某次会议上，一个小组在一个小时之内便定义了会议讨论范围，开发了一套工具，创建一个人物—事件—时间并涵盖具体任务分工的计划。作为一个通用的问题解决的框架，这个方法逐渐深入人心。现在，在解决问题和管理变比时，人们觉得他们比以前更有能力了。
项目计划是否奏效还取决于临床医生的参与量合适与否，信息交流有效与否。一位参加该过程的医生说，这是他第一次真正为一个项目计划而兴奋，因为他切实看到了一个数据驱动的过程。对于医生们来说，六西格玛方法具有天然的吸引力，它是一个客观的，科学的过程。
有形和无形的成果
为了保障质量，保证利润并提升患者和员工满意度，过程的改进以及在患者护理各方面得到最有效的实施是至关重要的。数据驱动的过程方法也有助于医院完成其履约义务。
按照国际医疗卫生机构认证联合委员会的鉴定程序，医疗卫生单位必须能够提供他们的工作的确在改进，并且对患者有所帮助的证据。有了这种严格的证据导向的过程方法，组织相信他们的所作所为是正确的。
现在，第一轮的项目都已经进入受控阶段。虽然领导团队仍在调整过程并监视其进展，但其努力已见成效，并给组织带来了很大利益。
项目计划使部门收入增长
项目过程
增加了改进的潜力
部门的收入
手术室：
缩短周转时间。TAT的时间从39分钟缩短到25分钟，每月接诊能力增加了80例。占8%。
MRI核磁共振成像：
缩短患者等待的时间。患者等候时间从每月52分钟减少到45分钟，每月门诊接诊能力增加了22例。成像失败的几率从17%降低到了10%，占3%。不成像的记录减少了，成像的记录便增加了。费用管理得到了加强，资源利用损失率减少了5%。
OP CT断层扫描检测：
缩短周期。周期由59分钟减少到了38分钟，提升了周期能力，每月增加了100例。
急诊室：
缩短周期。周期由135分钟减少到120分钟，提升了周期能力，每个月增加了254例门诊。通过增加一些ED病人的办法（加护病房每个月6例，药剂和手术病房每个月16例）使下游的加护病房和药剂/外科门诊病人得到了增长。
记录缺失：
缩短患者登记的时间。编写记录的时间由13天缩短到5天。门诊患者记录缺失数量达到了自2003年来的最低点。
伤员中心
缩短周期。改进实施的完成及复测。待定。
在伤员中心，患者的医疗记录时间从13天缩短到了5天，从而缩短了患者复诊的时间。CT扫描门诊的周期也缩短了，每月扫描能力增加了100例。MRI部门的黑带团队将周期时间从52分钟缩短到了45分钟，使每月接诊能力增加了22例。而随着急诊室周期时间的缩短，每月增加的患者数超过大概250例。尽管项目团队在这些地方已经达到了目标，医院却希望能够看到数据进一步增加。
在医院的手术室，有一个长期存在的问题，就是病房周转时间。通过使用合理的工具，召集相关人员参加了一个为期一天的问题解决会议，团队达成了一致并提出了可行的解决方法。病房周转时间从39分钟缩短到25分钟，每个月的外科手术能力增加了80台。
保持增长的势头
按照目前达成的成果来看，增长势头开始显现。新项目的需求纷至沓来。在新方案进展到第二阶段时，四个最初的绿带联络员开始协调全部的项目。医院整合了整个过程，成立了绩效改进委员会。从现在开始，所有的项目，包括问题解决会议和大型绿带项目都要向这个委员会报告。这个团队的成员包含了大部分由ACHO调查过程组织的成员。.医院对信息的追踪以及结果有助于向董事会以及医学委员会的报告过程
随着需求的增加，改进委员会将尤其关注加强患者安全，临床治疗质量和患者满意度，并据此逐步使项目优化。领导团队对简化员工提出改善建议的方法开始建立一个合理的过程。
为了使新员工全面了解六西格玛的宗旨和基本知识，医院创建了一个简短的阶梯式演讲方法。“在新员工培训中，他们了解到，六西格玛一种高度结构化的过程，我们从2004年开始用它来评估和改善我们的工作方式，”负责医院客服培训的绿带约翰·奥特说，“我们的决策基于数据，而不是个人主观看法。这是我们优秀的服务文化的一个重要组成部分。我们需要借助全体员工的努力来识别出必要的改变，支持并维护这些改变。”对过程主旨的明确解释有助于人们接受并积极参与。
2005年，医生医院将集中精力保持增长势头，并通过培训来扩大在组织中的其他关键部门的影响。随着新医生大量引进，为了适应增加的程序和容量，医院将精简现有过程。而在外科手术全服务上将继续推行六西格玛，以此来创造更高的效率。
关于这次方案，成功的关键在于，整个团队的辛勤工作和奉献精神，以及领导团队持续的承诺。除了特殊过程的改进之外，这个举措的一个重要的收益是，在解决日常问题时，员工掌握了经过事实检验的新的问题解决工具和技术。
在组织内，这个方法为引领变化建立了一个共同的基石。现在，对于潜在发生的问题，团队不再只是简单的假想，而是凝聚在一起，分析并验证数据，得出一个基于数据和讨论的决定。然后，得出合理的可持续的解决方案
作者简介：桑德拉·史密斯，奥古斯特医生医院中负责服务线开发和销售的助理副总裁。她负责监督肌肉骨骼服务项目，神经科学，肿瘤学和心脏病学的生产线开发。在此之前，她担任医院物理治疗学的服务总监。史密斯女士是六西格玛绿带，她目前的项目包括门诊部的拍CT周转时间和日间手术术前过程周期。她的E - mai地址为Sondra.Smith @ HCAHealthcare.com，这个地址已经被防止恶意灌水程式保护。您需要启动Javascript才能观看它。
附：
美国医院公司：美国医疗医院公司(Hospital Corporation of America)是以营利为目的的连锁医院的先锋，是世界上最大的营利医院公司，它拥有219家分院，另外还代理经营165家医院，员工总数7.5万人。
众所周知，医疗界在医疗质量，资源，便捷优化的社区医疗保障的提供方面面临诸多问题，而奥古斯特医生医院却在这场战斗中旗开得胜，这其中的原因要归功于六西格玛的实施。
——桑德拉·史密斯
众所周知，医疗界在医疗质量，资源，便捷优化的社区医疗保障的提供方面面临诸多问题，而位于美国乔治亚州的奥古斯特的医生医院也和大多数医疗单位一样为此付出了巨大的努力。六西格玛的推行使得该医院在这场战斗中旗开得胜。
2004年，该医院的领导班子决定实行一项新举措，旨在改进整个组织的绩效。而这其中就包括六西格玛项目培训和变革管理。
2004年5月，院方选派了16名代表，开始进行第一批绿带培训。最初的项目包括：门诊CT扫描的时间周期，伤员中心的周转周期，基于病人经验的急诊室时间周期，伤员中心应收账款账单，手术室的周转时间以及做MRI（核磁共振）的时间周期。
从某种程度上看，医生医院的改善举措也是美国医疗公司（院方的主办机构）的一个试验实例。截至目前，院方领导对取得的进展和业绩很满意。
“在推行六西格玛的过程中，有很多让人兴奋的地方，不仅来自于团队取得的成就，更来自于共同工作、共同争取机会的经历”,医院的总裁兼首席执行官沙恩•乔治说,“在这个过程和成就中，我们收获了很多宝贵的价值。”
六西格玛与全局战略计划
每年，医院都会建立一个全局战略计划，而2004年计划的主题是，推进六西格玛并实现文化变革。医院集中精力建立了一个的沟通明确计划，确保信息在人与人之间的沟通，确保每个人得到培训，并逐步将这个过程贯穿到工作推进进程中。
六西格玛对全局战略计划起到了支持作用，表现在以下几个方面：
人力资源方面--基于项目的训练有助于推动人力资源保持力和生产力具体策略的建立。
效率与增长方面—在医院的每个区域，都设有门诊监控录像和诊室特别工作小组，以集中提高效率，促进全局战略增长。这样做的一个目的是提升客户体验，以与独立成像中心展开有效竞争。而CT和MRI核磁共振项目则将重点放在了时间周期上，目标是缩短过长的等待时间，而这是客人不满意的主要原因。这样做的另一个目的是，通过缩短流动外科中心的周转时间来提高手术室的容纳能力。
急诊室业绩方面—又一个旨在改善急诊室工作节奏增加单位时间内接待人数的全局性战略计划。
患者满意度方面— 每个季度，医院都会雇佣独立的咨询公司，对客户满意度进行评估。在门诊检查和治疗区，最强一个满意驱动力就是等待时间。团队了解到，缩短等待时间，减少CT、MRI和创伤中心项目的时间周期，将有助于改善满意度。
团队合作与解决方案方面
除了关键领域的特别项目和量化的结果，这个过程有一个重要的副产品，那就是团队的专业，团结和交流更进了一步。员工在日常工作中面临到挑战的时候，开始采用同一个解决问题的工具，而且这个方法在组织内反响很好。
参加过绿带培训的员工说他们仿佛受到了一次“硕士”教育。对于投资领导主动提出，提供的培训以及对他们成就的认可，他们表示感激。
所有项目工作组在项目的每个阶段都得到了额外的支持，尤其是手术全期护理小组。来自不同部门的成员贡献了他们的努力并参与了问题解决会议，在超出本职日常工作范围的领域方面提出了建议。
问题解决会议架构清晰，把重点放在了解决基层问题上，这改变了医生医院的员工对会议的看法。以前，一个最常见的员工抱怨就是，会议无休无止，却无法就讨论的问题达成任何共识或解决方案。现在，他们开始在其他会议上使用这个解决问题的工具，以使会议变得更有针对性，更有效率。在某次会议上，一个小组在一个小时之内便定义了会议讨论范围，开发了一套工具，创建一个人物—事件—时间并涵盖具体任务分工的计划。作为一个通用的问题解决的框架，这个方法逐渐深入人心。现在，在解决问题和管理变比时，人们觉得他们比以前更有能力了。
项目计划是否奏效还取决于临床医生的参与量合适与否，信息交流有效与否。一位参加该过程的医生说，这是他第一次真正为一个项目计划而兴奋，因为他切实看到了一个数据驱动的过程。对于医生们来说，六西格玛方法具有天然的吸引力，它是一个客观的，科学的过程。
有形和无形的成果
为了保障质量，保证利润并提升患者和员工满意度，过程的改进以及在患者护理各方面得到最有效的实施是至关重要的。数据驱动的过程方法也有助于医院完成其履约义务。
按照国际医疗卫生机构认证联合委员会的鉴定程序，医疗卫生单位必须能够提供他们的工作的确在改进，并且对患者有所帮助的证据。有了这种严格的证据导向的过程方法，组织相信他们的所作所为是正确的。
现在，第一轮的项目都已经进入受控阶段。虽然领导团队仍在调整过程并监视其进展，但其努力已见成效，并给组织带来了很大利益。
项目计划使部门收入增长
项目过程
增加了改进的潜力
部门的收入
手术室：
缩短周转时间。TAT的时间从39分钟缩短到25分钟，每月接诊能力增加了80例。占8%。
MRI核磁共振成像：
缩短患者等待的时间。患者等候时间从每月52分钟减少到45分钟，每月门诊接诊能力增加了22例。成像失败的几率从17%降低到了10%，占3%。不成像的记录减少了，成像的记录便增加了。费用管理得到了加强，资源利用损失率减少了5%。
OP CT断层扫描检测：
缩短周期。周期由59分钟减少到了38分钟，提升了周期能力，每月增加了100例。
急诊室：
缩短周期。周期由135分钟减少到120分钟，提升了周期能力，每个月增加了254例门诊。通过增加一些ED病人的办法（加护病房每个月6例，药剂和手术病房每个月16例）使下游的加护病房和药剂/外科门诊病人得到了增长。
记录缺失：
缩短患者登记的时间。编写记录的时间由13天缩短到5天。门诊患者记录缺失数量达到了自2003年来的最低点。
伤员中心
缩短周期。改进实施的完成及复测。待定。
在伤员中心，患者的医疗记录时间从13天缩短到了5天，从而缩短了患者复诊的时间。CT扫描门诊的周期也缩短了，每月扫描能力增加了100例。MRI部门的黑带团队将周期时间从52分钟缩短到了45分钟，使每月接诊能力增加了22例。而随着急诊室周期时间的缩短，每月增加的患者数超过大概250例。尽管项目团队在这些地方已经达到了目标，医院却希望能够看到数据进一步增加。
在医院的手术室，有一个长期存在的问题，就是病房周转时间。通过使用合理的工具，召集相关人员参加了一个为期一天的问题解决会议，团队达成了一致并提出了可行的解决方法。病房周转时间从39分钟缩短到25分钟，每个月的外科手术能力增加了80台。
保持增长的势头
按照目前达成的成果来看，增长势头开始显现。新项目的需求纷至沓来。在新方案进展到第二阶段时，四个最初的绿带联络员开始协调全部的项目。医院整合了整个过程，成立了绩效改进委员会。从现在开始，所有的项目，包括问题解决会议和大型绿带项目都要向这个委员会报告。这个团队的成员包含了大部分由ACHO调查过程组织的成员。.医院对信息的追踪以及结果有助于向董事会以及医学委员会的报告过程
随着需求的增加，改进委员会将尤其关注加强患者安全，临床治疗质量和患者满意度，并据此逐步使项目优化。领导团队对简化员工提出改善建议的方法开始建立一个合理的过程。
为了使新员工全面了解六西格玛的宗旨和基本知识，医院创建了一个简短的阶梯式演讲方法。“在新员工培训中，他们了解到，六西格玛一种高度结构化的过程，我们从2004年开始用它来评估和改善我们的工作方式，”负责医院客服培训的绿带约翰·奥特说，“我们的决策基于数据，而不是个人主观看法。这是我们优秀的服务文化的一个重要组成部分。我们需要借助全体员工的努力来识别出必要的改变，支持并维护这些改变。”对过程主旨的明确解释有助于人们接受并积极参与。
2005年，医生医院将集中精力保持增长势头，并通过培训来扩大在组织中的其他关键部门的影响。随着新医生大量引进，为了适应增加的程序和容量，医院将精简现有过程。而在外科手术全服务上将继续推行六西格玛，以此来创造更高的效率。
关于这次方案，成功的关键在于，整个团队的辛勤工作和奉献精神，以及领导团队持续的承诺。除了特殊过程的改进之外，这个举措的一个重要的收益是，在解决日常问题时，员工掌握了经过事实检验的新的问题解决工具和技术。
在组织内，这个方法为引领变化建立了一个共同的基石。现在，对于潜在发生的问题，团队不再只是简单的假想，而是凝聚在一起，分析并验证数据，得出一个基于数据和讨论的决定。然后，得出合理的可持续的解决方案
作者简介：桑德拉·史密斯，奥古斯特医生医院中负责服务线开发和销售的助理副总裁。她负责监督肌肉骨骼服务项目，神经科学，肿瘤学和心脏病学的生产线开发。在此之前，她担任医院物理治疗学的服务总监。史密斯女士是六西格玛绿带，她目前的项目包括门诊部的拍CT周转时间和日间手术术前过程周期。她的E - mai地址为Sondra.Smith @ HCAHealthcare.com，这个地址已经被防止恶意灌水程式保护。您需要启动Javascript才能观看它。
附：
美国医院公司：美国医疗医院公司(Hospital Corporation of America)是以营利为目的的连锁医院的先锋，是世界上最大的营利医院公司，它拥有219家分院，另外还代理经营165家医院，员工总数7.5万人。
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