和印度同行谈CoPQ　有了新的认识

    经朋友辗转介绍，一个印度兄弟工厂的质量经理来找我探讨CoPQ工作。很有意思，以前都是我主动去找美国人、法国人、欧洲人、印尼人学习CoPQ，现在开始有人向我咨询CoPQ了，师姐的感觉马上找到。
 
 
    因为是一个总公司的，CoPQ报告可以互相借鉴，谈得就很畅快。特别是，每当他谈起在各部门CoPQ数据的收集一脸痛苦，我便想起2009年自己初在公司摸索CoPQ报告的情景，如出一辄。和我当年一样，他的数据也是及时性比较好，准确性比较差，系统性谈不上。看到我现在相对轻松的CoPQ报告过程，在羡慕之余，他也感叹：你的CoPQ流程很适合进行漂亮的CoPQ报告，但却有点背离CoPQ工作的初衷：通过数据统计寻找工厂的改进方向。我脸红了：“。。。你知道，目前CoPQ在任何工厂都不会是老板的Priority，但每个部门的老总都需要向上报告CoPQ，而CoPQ数据的收集又是非常烦琐耗时的。。。为了应付各种要求的CoPQ报告，我不得不致力于建立简洁、易操作的CoPQ报告流程。。。”听他讲在各个部门之间困难的协调，我们不禁感叹任何公司的质量改进都是“在夹缝中求生存”。
 
 
    三人行，必有我师焉。别看他们厂的CoPQ工作没什么经验，他们开发的某些CoPQ项目却很有意义。比如，他们把因人员技能不足导致的外聘专家费用和超出项目预估外的认证费用都报告为CoPQ，这方面我比他们做得可差多了。开始我和他争论，把质量资质认证等CoQ记为CoPQ是否还在CoPQ的理论争议范围，他反问我，很多认证费用在项目投标阶段根本无法清晰界定，后期超支便不可避免，当然为费用超支类的CoPQ，我哑口无言。但对增加工装等带有研发性质的费用的CoPQ报告，虽然从理论上来说可以归为CoPQ，我认为在实际生产中CoPQ的改进方向应根据管理层的战略方向而进行相应调整，机械引用一些教条的理论，不仅对改进的指导作用不大，还容易蒙蔽真正需要改进的Priorities。
 
 
    那位质量经理马上反驳我，印度工厂的技能水平比较差，特别是对外国标准的学习非常欠缺，那么他们的主要改进方向就是对新技术、新标准的引进和学习。
 
 
    呵，和老外同行聊聊，对自己的工作又有了新的认识——看来CoPQ真的是一个非常灵活的工具，不仅要根据不同老板的口味调整，还要根据不同国情和文化背景调整，这让我对自己的工作又有了新的兴趣——前两天还觉得 CoPQ reporting is so boring 呢！

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