不要觉得流程是找麻烦 让流程为我们服务
先看两个例子:(也是我亲身经力过的)我们去大医院看病的时候,会常常看到在里面挂着各种就医的图框说明,陌生病人一进去,认真看看图框,不用问导医就能知道如何一步步地就医;我们在各乡村派出所办理转户藉业务的时候,同样地,在办理大厅针对不同的户藉服业务有着对应的操作说明,用很简易的文字告诉父老乡亲如何办理户口的迁入,迁出,户口本挂失等事项。以上的操作使办理双方都在清晰,条理,简易,严密的条件进行着,大大提高了双方办事效率,并能有效地减少错漏现象。
上面两个例子使用的操作方式可以用三个字来表达,就是:流程化。既然流程化有那么多好处,什么叫流程化呢?首先,先来理解什么叫流程,流程本身就是一个过程,而过程就是把输入转为输出的一系列活动,用通俗点的话就是说:流程就是一系列有相同目的的,相互有关联的,且有先后顺序的活动。流程化,就是把我们的活动用流程的方式来安排、策划、实施。在此再引申出流程的很重要的一个特点,就是流程是可以拆分的,是可以组合的。大流程可以由小流程组成,大流程里的节点活动本身也可以是一个小流程,小流程都为大流程服务。
流程只能天生为医院,为派出所服务吗?当然不是,流程是应用在各行各业的,就算在我们的生活中也有流程,而流程是如何为我们公司服务呢?公司要进行的是一个相当复杂的经营管理活动,非常需要流程来支持公司的运作。我们导入ISO9001质量管理体系,就是要非常深入地应用流程化管理。我们先识别出公司存在的各种流程,再把各种流程串联或并联地组合,以进行管理公司的各种活动。为了更好地让各位员工理解公司各流程的关系,在此作个比方,大家都见过现在楼房未建好之前的框架。流程就是像是一条条的水泥柱(包括横向的),把这一条条水泥柱进行组合,则构成了楼房的核心框架,没有那一条条的水泥柱是构不成房子的;但,只有凌乱的水泥柱而不进行组合,也是构不成房子的,或者说,各条水泥柱之间连接的不结实,不科学也构成不了合格的房子。所以,把公司的各流程系统地进行组合,就构成了整个公司的流程体系,只有保证各个流程的质量高,且要组合的好,才有公司这座结实的质量屋。
目前我们公司有哪些流程呢?先看我们的大流程:市场调查---产品研发—生产计划---采购物料---进料检验---产品生产---质量监视---成品出货---客户信息反馈。再看我们的熟悉的子流程:有产品研发流程、物料采购流程、进料检验流程、产品生产流程。以上在我们公司的体系文件都有规定,都可以查到。各位员工有没有疑问,以上那些流程好像只跟部门负责人相关系的,好像一线员工每天都不用接触流程一样的,这种理解是错误的,你们每天其实都是按流程来工作的,如:每天上班,先打卡,再穿工衣,再静电检测就是一个流程,每一份作业指导书的作业规定就是一个流程,它会告诉我们先做什么,再做什么,一步步地进行。IPQC的巡检是一个流程,OQC的出货检验也是一个流程等等,我们现在的很多活动已经是流程化了,我们的日常活动,很多已经是按流程作业的。
我们的质量屋是已经初步建立,但够不够结实,就要看各种流程的质量是否高,流程接口是否处理得好。大流程是由小流程构成,大流程由公司高层领导决定,小流程由各部门主管,班组长制定,作为公司员工,我们就要去反思,经常检验我们的程序文件,作业文件,检验文件,是否合理,是否需要改进。各部门在执行各部门的工作时,还要常检讨是否与其它部门的含接不顺,出现断层、重复等缺陷。
我们公司的质量屋要不断优化,不断加固,才能越来越结实,才能经得起市场的风吹雨打,让它变得结实的办法有(回到上面的比方说明):1,加固现有的水泥柱;2,增加水泥柱数量;3,水泥柱的架构重组。回到公司现实来说,目前要进行的工作如下:
1, 检讨现存的流程,按实际情况好好走一遍,看看有没有错漏现象,比如,进料检验时对电容的检验,检查有没有指标漏测;软件烧录时,检验保证软件正确,操作正确的规定是否合理;人事招聘时,是否有效率等等,如果发现有错误,脱节的,要马上修正。
2,检查现有的工作,是否存在凌乱现象,不同的人出现不同的操作方式,不同的结果,每次都要向你请教怎么做等,这样则证明了有很多工作没有进行流程化,要马上建立流程,把相关的活动按顺序规范起来。流程建立的步骤按下面进行:
(1) 自已先要深入了解该项工作内容,工作要求,工作结果
(2) 详细记录该项工作有几个活动组成,描述出目前这些活动的先后顺序是怎么样的
(3) 通过对该项工作的理解,按你认为合理的活动步骤进行组合,最好是画出来正规流程图
(4) 找相关人员进行讨论,一方面在修正流程的不足,另一方面得到节点人员的认同
(5) 进行实际运作一次两次以上,观察实际活运与制定的流程是否有相符,是否还存在不合理的地方
(6) 再根据实际运作结果,再次修正流程
(7) 流程定案,固化,进入维护期
3,进行流程的拆解及重组,如果我们的流程已超过50%的地方要修改,与相关的流程也很难匹配,那么只有把相关联的流程全部都打乱,重组按照方法“2,”来进行重新制定。
举一个我们公司的例子:
我们公司在去年第一次送货给外部客户的时候,因漏掉检验报告及规格书而被客户投诉,当时很多人责骂QOC,或责骂仓管员,然而,OQC说他的检验报告已交给仓管员了,仓管员说他不负责放检验报告,出现工作接口断层现象,工作安排不到位的现象,要解决好此问题,我们只有从流程的角度去处理,按照第二种,新建出货流程的方法解决,事实证明,我们后面的出货都不会出现断层现象,客户能及时收到我们的质量报告。
我们还有更多的流程需要完善,建立,各部门主管在此要承担重要的责任。
对流程的使用,要注意下面几个问题:
(1) 流程制定出来,就一定要执行,不要抵制,就算是你认为错了也要执行,只有去执行了,才能获得真实的反馈信息,我们才能根据实际情况去修正。
(2) 流程是动态的,不是一成不变的,是从合理,到不合理,再到合理的一个变化过程
(3) 流程的运作是需要驱动力的,河水是因为重力关系会出现恒定,自然的水往低处流,但流程不会,它需要各个部门主管去监控,给流程注入驱动力,也就是要严格要求自己的下属按流程作业。
(4) 流程与流程图不要搞混,流程是一系列活动,而流程图,则是用符号来表示活动关系的图形,大家不要因为没有看到流程图就说没有流程,是不对的。不过,最好还是用流程图来表达流程,这样更利于流程的固定化,公开化,规范化,更便于被大家学习。
(5) 除了各部门主管,流程中每个节点的人中都有义务去监督上下节点人员有没有做好,做对。
(6) 流程概念在纠正预防中的使用,公司出现品质异常事件时,大家不要只追究某个人的操作问题,那样的纠正预防是不彻底的,只有通盘考虑,用联系的观点看问题,所有事件都是公司相关人员合作出来的结果,只有在相关的节点上都进行了预防才是最彻底的预防。
(7) 流程要解决是长期的问题,而非一时的问题,大家在执行新流程时,不要怕麻烦,一旦形成习惯,就能长期受益,我们的质量屋才能经得起考验。
(8) 流程的制定不是品管部的专利,各部门都可以制定适本部门的多个流程;流程的制定也不是主管的专利,每个员工也可以制定适合自己的流程,只是适用范围不同而已。
(9) “我只要结果,不要过程”,大家要用好这句话,小心被它误解,它是在另外一个意义上用来强掉绩效管理的词语,但今天在此,对我们不适用,没有正确的过程,就没有持续的正确的结果。流程可以与这个过程等效的,也就是说,我们是要关注结果,但也要关注流程。
最后,跟广大员工呼于两项:(1)我们都是流程中的节点人员,都要关心自己所在的流程,有义务为各种不合理的流程提出改进建议。(2)流程是我们来建立的,我们是流程的主人,流程虽然对我们有约束,但是,它还是用来为我们服务的,不要觉得流程是用来给自己绑手脚,找麻烦的。
深圳安托山技术有限公司品管部
---梁厚武---
2011.5.24