TA的首页世界上没有差供应商：动动供应商的奶酪
用成本分析,压供应商的成本,可是压的空间有多大,根本上决定于供应商企业的管理能力,他是否有能力不断改进成本控制手段,不断提升生产能力和生产效率,至于在降低成本的同时也要提高产品质量,那对他们来说更是高要求.
我们千万不能认为这些是随随便便想做就做到的,这些都是理想境界,也不能轻易认为如果做不到,那么表面上的降价就一定会导致偷工减料,降价之所以能降,根本驱动力不是供应商想”改善”,不是他改善的结果,也不是违反道德的结果,而是他找到了新奶酪配方,也就是找到了利润平衡的办法.
要让”压榨”供应商达到卓越境界,我们要试一下动他的奶酪,利润部分.而不是拼命研究怎么降成本.同时,我们也应该能回答一个问题:”我们采用成本分析是否已经到了”压榨”他们的程度.
要做到这一点,可不是用采购手段,而是用”营销手段”或”生产运营手段”,以营销反制营销.以运营反制运营.
要做到这一点,和成本分析一样,也要首先知己知彼,只不过,所知道的不是从成本角度,而是分析他的利润源泉.
利润这个词是相当含糊的一个词,在你和供应商谈判的时候,他们总会说:”你不能让我不赚钱吧,我不做了,我根本不赚钱.” 如果你站高一步看这个问题,就应该突然感到气愤:”TMD你赚不赚钱关我屁事,你赚不赚钱是你自己经营的本事,要是你公司要倒闭,我就算答应你每个零件多一毛钱,你照样倒闭.” 这不是骂人,这是科学.
赚不赚钱是企业整体的问题,在谈判桌上的单一产品上是否赚钱未必重要,站在营销或运营角度去分析,我们就会看到平时看不见的东西.
首先,我们看看这家公司,他们是给生产电冰箱的家电企业提供冷凝器的,历史上是靠给单一的家电大厂做固定配套起家的,他们的原材料是铜管,把铜管弯成不同的型状,有些分段会焊接起来,另外再铆上什么接头卡子底板之类的.
如果你是一家没有和他们做过生意的家电企业,现在他们坐在对面谈判,谈到价格,他们肯定说:”你也了解,以有色金属为原材料的企业成本状况,就算全球经济不景气,有色金属的价格还是居高不下的,你查都查得到,你总不能让我不赚钱吧?” 立刻就来这套了.
对于这种情况,要实现卓越压榨,你从运营角度考虑,不跟他谈什么原材料价格,无论是什么原材料,只要料种不变,从他的供应商那里他买的批量越大,他也越有优势,如果他有了你这个新客户,他的采购量也会增大,他潜在能从原材料供应商那里获得价格折扣,这是其一.另外,他可以通过精确计算用料配比和工艺平衡,来实现更高的材料利用率.
除非是标准件,否则出于产品保密,他不可能把原来配套的东西直接给你,你的规格也会与他现有客户的规格有所不同,此时他又一次和你谈成本:”要开模,初期投入要摊进去,那是成本啊,这你总不能压我了吧?”
如果你了解他的生产工艺,就该知道,做了很久的这种厂,与其说接到一个新项目的时候要开模,还不如说是在现有生产工艺基础上,调整了一些设备,那些本来就是正常工艺调整的一部分,已经被设计到设备里面去了,未必存在重新开模费,例如铜管型状变了,可是设备一调就行了,那是他正常的生产运作的一部分.
如果从营销角度:这叫做扩展产品线, 产品线是指密切相关的产品，这些产品功能相同，售给同类顾客群，扩大产品线的原则就是密切相关,原材料不变,产生过程基本不变,此时利润的增加而不是成本的增加占了主导.研究供应商的产品线是典型的营销分析.这种分析也将他们的营销和生产运作连接起来(因为营销策略是生产运作手段的前导
除了产品线策略,还可能是产品组合策略,它指的是企业制造或经营的全部的有机构成方式，是企业生产和经销的全部商品的结构。当代社会的发展，一方面企业要以大批量生产获得较大的经济效益，另一方面要发展多品种的产品以适应需求多样化。在生产和营销中进行产品的搭配和组合就成为企业赚钱的关键。
不同的供应商在产品线扩展策略和产品组合策略上都有各自的方法,所以学习一下营销和生产运作知识,你会发现很多种的利润机制,都会让他们赚钱,甚至当你有把握你在一个产品压死了他们,如果做这个产品他们真的倒亏,但是他们还是可能和你做,因为,还是那句话:”赚钱是他们自己的事,和你关系不大的.”
所以,你还跟他谈什么成本?干脆直接谈:”什么不赚钱,你还想从我身上赚多少钱?我现在不要你的成本分析,要你的利润分析!”
很明显,这是面对这种供应商适用,其他种类的,要有其它的手段.但是原则是一样的,从他获得利润的机制去分析.除非一家供应商是行业单一的,产品唯一的,纯粹价格敏感材料型的,其他拥有多产品组合的供应商,利润空间都是可以靠他们的生产运作方法来平衡.除了上述的情况外,还有一些业务流程方面的平衡,比如还有销原材料库存呢,还有完税呢,等等,总之是和你做生意赚钱的地方未必就在买卖的东西本身.
我们从业务员角度再看一下,因为谈判对面的毕竟是人,是他们的业务人员,其实赚不赚钱是指他们自己,虽然他公司有不同的产品组合,但是你压价格压到他这个具体的人不赚钱(因为公司给他的任务是单一产品),而总体上,他公司还是因为多了你这个客户在赚钱(别忘了生产运作),此时你可以不”骂”他,真诚给他一些建议,如果前面说的道理你都了然于胸,你可以给他上上课,然后针对他个人给点建议,建议他回去找领导内部沟通一下,他赚不赚钱是内部平衡决定的,跟你谈没有用,你的立场是企业立场,不是个人立场,这样,他真的就没脾气了.
一句话,要动供应商的奶酪,知识就是力量,立场决定成败.与其努力学习分析成本,不如更进一步开个课题,怎样做供应商利润分析.
前面所谓的"以营销反制营销"是指什么呢?就是被很多供应商深恶痛绝的--最后发现是被采购方的高手给"推销"了,因为他们拿产品线扩展和产品组合作为鱼饵先使供应商看到了"利润",或者在运作手法上能够给供应商出了"主意",于是实现了在某单一产品采购上的最大降价空间.
当动他的奶酪与帮他赢利联系到一起的时候,是不是大家更容易可以在利润的空间里握手了?
我们千万不能认为这些是随随便便想做就做到的,这些都是理想境界,也不能轻易认为如果做不到,那么表面上的降价就一定会导致偷工减料,降价之所以能降,根本驱动力不是供应商想”改善”,不是他改善的结果,也不是违反道德的结果,而是他找到了新奶酪配方,也就是找到了利润平衡的办法.
要让”压榨”供应商达到卓越境界,我们要试一下动他的奶酪,利润部分.而不是拼命研究怎么降成本.同时,我们也应该能回答一个问题:”我们采用成本分析是否已经到了”压榨”他们的程度.
要做到这一点,可不是用采购手段,而是用”营销手段”或”生产运营手段”,以营销反制营销.以运营反制运营.
要做到这一点,和成本分析一样,也要首先知己知彼,只不过,所知道的不是从成本角度,而是分析他的利润源泉.
利润这个词是相当含糊的一个词,在你和供应商谈判的时候,他们总会说:”你不能让我不赚钱吧,我不做了,我根本不赚钱.” 如果你站高一步看这个问题,就应该突然感到气愤:”TMD你赚不赚钱关我屁事,你赚不赚钱是你自己经营的本事,要是你公司要倒闭,我就算答应你每个零件多一毛钱,你照样倒闭.” 这不是骂人,这是科学.
赚不赚钱是企业整体的问题,在谈判桌上的单一产品上是否赚钱未必重要,站在营销或运营角度去分析,我们就会看到平时看不见的东西.
首先,我们看看这家公司,他们是给生产电冰箱的家电企业提供冷凝器的,历史上是靠给单一的家电大厂做固定配套起家的,他们的原材料是铜管,把铜管弯成不同的型状,有些分段会焊接起来,另外再铆上什么接头卡子底板之类的.
如果你是一家没有和他们做过生意的家电企业,现在他们坐在对面谈判,谈到价格,他们肯定说:”你也了解,以有色金属为原材料的企业成本状况,就算全球经济不景气,有色金属的价格还是居高不下的,你查都查得到,你总不能让我不赚钱吧?” 立刻就来这套了.
对于这种情况,要实现卓越压榨,你从运营角度考虑,不跟他谈什么原材料价格,无论是什么原材料,只要料种不变,从他的供应商那里他买的批量越大,他也越有优势,如果他有了你这个新客户,他的采购量也会增大,他潜在能从原材料供应商那里获得价格折扣,这是其一.另外,他可以通过精确计算用料配比和工艺平衡,来实现更高的材料利用率.
除非是标准件,否则出于产品保密,他不可能把原来配套的东西直接给你,你的规格也会与他现有客户的规格有所不同,此时他又一次和你谈成本:”要开模,初期投入要摊进去,那是成本啊,这你总不能压我了吧?”
如果你了解他的生产工艺,就该知道,做了很久的这种厂,与其说接到一个新项目的时候要开模,还不如说是在现有生产工艺基础上,调整了一些设备,那些本来就是正常工艺调整的一部分,已经被设计到设备里面去了,未必存在重新开模费,例如铜管型状变了,可是设备一调就行了,那是他正常的生产运作的一部分.
如果从营销角度:这叫做扩展产品线, 产品线是指密切相关的产品，这些产品功能相同，售给同类顾客群，扩大产品线的原则就是密切相关,原材料不变,产生过程基本不变,此时利润的增加而不是成本的增加占了主导.研究供应商的产品线是典型的营销分析.这种分析也将他们的营销和生产运作连接起来(因为营销策略是生产运作手段的前导
除了产品线策略,还可能是产品组合策略,它指的是企业制造或经营的全部的有机构成方式，是企业生产和经销的全部商品的结构。当代社会的发展，一方面企业要以大批量生产获得较大的经济效益，另一方面要发展多品种的产品以适应需求多样化。在生产和营销中进行产品的搭配和组合就成为企业赚钱的关键。
不同的供应商在产品线扩展策略和产品组合策略上都有各自的方法,所以学习一下营销和生产运作知识,你会发现很多种的利润机制,都会让他们赚钱,甚至当你有把握你在一个产品压死了他们,如果做这个产品他们真的倒亏,但是他们还是可能和你做,因为,还是那句话:”赚钱是他们自己的事,和你关系不大的.”
所以,你还跟他谈什么成本?干脆直接谈:”什么不赚钱,你还想从我身上赚多少钱?我现在不要你的成本分析,要你的利润分析!”
很明显,这是面对这种供应商适用,其他种类的,要有其它的手段.但是原则是一样的,从他获得利润的机制去分析.除非一家供应商是行业单一的,产品唯一的,纯粹价格敏感材料型的,其他拥有多产品组合的供应商,利润空间都是可以靠他们的生产运作方法来平衡.除了上述的情况外,还有一些业务流程方面的平衡,比如还有销原材料库存呢,还有完税呢,等等,总之是和你做生意赚钱的地方未必就在买卖的东西本身.
我们从业务员角度再看一下,因为谈判对面的毕竟是人,是他们的业务人员,其实赚不赚钱是指他们自己,虽然他公司有不同的产品组合,但是你压价格压到他这个具体的人不赚钱(因为公司给他的任务是单一产品),而总体上,他公司还是因为多了你这个客户在赚钱(别忘了生产运作),此时你可以不”骂”他,真诚给他一些建议,如果前面说的道理你都了然于胸,你可以给他上上课,然后针对他个人给点建议,建议他回去找领导内部沟通一下,他赚不赚钱是内部平衡决定的,跟你谈没有用,你的立场是企业立场,不是个人立场,这样,他真的就没脾气了.
一句话,要动供应商的奶酪,知识就是力量,立场决定成败.与其努力学习分析成本,不如更进一步开个课题,怎样做供应商利润分析.
前面所谓的"以营销反制营销"是指什么呢?就是被很多供应商深恶痛绝的--最后发现是被采购方的高手给"推销"了,因为他们拿产品线扩展和产品组合作为鱼饵先使供应商看到了"利润",或者在运作手法上能够给供应商出了"主意",于是实现了在某单一产品采购上的最大降价空间.
当动他的奶酪与帮他赢利联系到一起的时候,是不是大家更容易可以在利润的空间里握手了?
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