重视管理　重视现场态度

　　我们经常讲到推进精益生产，就要培育管理人员的“三现主义”，也就是要重视现场管理。
 
　　现场态度的意思是，管理者所做的任何决定都必须以现场实际观察为依据，以生产车间活动为核心。
 
　　如果，管理者没有花足够的时间去了解车间，就不会清楚其中运作的细节，也就不可能采取措施激发员工不断改进的创新意识。管理者必须要了解直接管理的重要性。
 
　　现场它到底有什么，如何重视现场？
 
　　第一，现场的组成要素。它有三大要素组成：人、物、设备，通过人员、资材、设备、质量、成本、交期、安全、作业等一系列管理过程，输出内持符合顾客要求质量、成本、交期的商品。
 
　　现场主要管理的就是这一系列过程，并确保是受控的。
 
　　第二，现场管理的水准判定。
 
　　企业都有现场，但管理的水平是各有不同的。如果你要访问或诊断一家公司，只需要在公司门口或者在车间门口一站，或者与所访问的公司人员一席谈话就会获得该家公司管理的信息。
 
　　我曾经数次的讲道“现场是管理者最好的答案”这句话，其个中深味就是如此。
 
　　为什么这么讲，现场管理水准判定是有基准的。
 
　　第一级，管理者表现：忙碌就是努力工作；一般现象：现场乱糟糟，开会总迟到；套话：我们现在够忙的了！
 
　　第二级，管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费；现象：管理者开始有意识的学习；尝试开始用业务流程进行管理并懂得管理时间。
 
　　第三级，现象：各环节均使用流程图管理，并逐步优化流程使之更符合企业实际；员工：具备多技能操作能力；现场：小组经常聚会讨论改善课题，能够较好使用QC工具，有活力。
 
　　第四级，现象：实际工作效率获得极高提升；设备：因故障而停线情况基本消除，产品质量一致性较好，产品进入较高的配套体系；管理者：天天研究如何再增加价值。
 
　　第五级，现象：实际工作效率已达到同行业最高；库存是该行业中最低的；员工：新人也能很快跟上运营程序；全员主动地参与到改善活动中，企业形成较好的改善氛围。
 
　　依据这种企业现场管理水准分类，可是定义自己所在的企业处在哪一层级上，确定提升的里程碑，有方向的提高管理水平。
 
　　我曾经探访过多家推进精益的公司，其失败的主要原因都是人为的，你可以学到很多精益的词汇，掌握很多精益的工具，也可以请精益咨询公司指导，但如果没有正确的现场态度，就很难以成功。
 
　　丰田已经走到了不发现问题就会惴惴不安，不发现问题就是最大问题的层次，我们诸多企业应该深思。
 
　　如何重视现场管理？
 
　　第一，为现场注入领导力。领导者的亲历亲为是现场的一面旗子，领导者所倡导的正是部下所追随的。我所知道的一家日资公司的老总，下午四点必下现场，发现问题教育员工，列出改进措施作为第二天工作指导的依据。国内，很多企业的管理者是从现场提拔上来的，但一旦成为管理者下现场的时间几乎为零，要上报资料要数据的多，对现场指导纠正确认的能力在减弱，因此做出来的决策偏离现场很多，文件和现场是两层皮。现场疲于应付，酿成造假之风，有悖企业管理的初衷。
 
　　第二，开展多种形式的管理活动。现场是活的，必须开展活性化活动，激活现场的创造力。一根木头，要它燃烧必须借助外界的助燃，一旦燃烧起来，它就能自持自身的储备迸发出耀眼的光和热。现场也是如此。
 
　　质量提升、成本递减、安全预知训练、技能比武、文体娱乐、班组竞赛、设备维护、全员改善提案等一系列活动越丰富多彩越能创造鲜活的管理现场。
 
　　比如，如果开展质量提升活动，就要从活动策划、主题选定、氛围营造、活动的组织、过程管理、过程点检与进度管理、活动的总结与标准化以及下一次活动主题的选定严谨开展。
 
　　各种管理活动一定要切合现场的需求开展，开展前要把脉现场，了解现场的问题所在，深入地现场调研，每一次现场活动要注意发现人才和培养人才，为后续活动的展开做好人才储备。
 
　　第三，培养现场直接的管理者。美国三大汽车公司，每条生产线有一个车间经理，管理50-80个工人，但丰田采取的是平均5-7人构成一个小组，每组有一个带班的，每三个领班向一个组长汇报。与传统的车间管理模式相比，丰田在车间里有较多的直接管理者，事实证明这样做更有效率。
 
　　一个现场真正的管理者是要受过长期训练的，有任何问题必须到现场执著的了解考察，必须能够把注意力放在真正的问题上，挖掘出问题产生的根本原因。
 
　　现场是座金矿，只要有了正确的现场态度，沉下心来，用最简单的PDCA的方法解决问题，我们就能一级一级提升上去。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2011-9-2