我的ERP推进工作

           公司上ERP源于财务部的建议，原本是将现有进销存系统升级，经过N多次讨论，总经理决定各模块一起上，重新开辟一条更信息化的道路，于是就有后面的事件。
           从供应商调研--------选型--------确定各部门的需求------供应商实地走访------正式签订合同------ERP项目启动，我司足足花了10个月，这些工作的推进并非由专职人员进行，是选取公司，组成的大约6个人的团队，除了ERP工作其他原职工作也正常进行，这个小团队没有一个人使用过ERP，或者有过选型经验。我也是这个团队中的一员，但非关键部门的关键人物，只是作为跟进该项工作的联络人。
        那个时候我们的专业ERP工程师由于与供方有商业行为，被公司发现，随即被开掉了；在ERP行业，非常有竞争力的；一张2元钱的光盘承载着的可以被卖给无数企业的管理工具，而被卖出的软件费常常是几十万到百万不等，ERP供方仅仅需要一次开发成本即可。所以，那张光盘被卖出的次数越多就越有利润，而同样内容的卖价差异千秋万别，具体就看企业在签约前对该行业的潜水了解多深。在选供方的时候供应商会为了拿到单子给能在ERP项目中左右企业的关键任务一定的回扣。我们的第一位ERP工程师就在这里掉队了。
        供应商会在签约前的关键时期，使用各种手段，拿到单子；在我司的供应商拼到最后就两家，那个时候两家都跟得非常贴，跟到我们一谈ERP相关的事情就被拿去揣测。在我个人这里，有一次很惊险的例子，有一次，培训晚了，没能赶上我司班车，供方自然提出可以顺路捎上我，当时没多想，就上了车；但当我一支脚踏上他们的车时，这做得不好，赶紧给自己警告，工作之事免谈；果然，他们先从广州的吃，文化，到城市的发展谈ERP，当被问到我司对他们的看法时，我也很不掩饰的表明我的观点：“今天坐你们的车，是件冒险的事，关于ERP我们最好不谈，有什么事明天再谈。”此言一出，大家都明了；但为此事我都后悔了一个晚上，第二天一来，就有人问我，尽管我什么都没说，但我知道已经无法说清了。一位了解ERP行业的前辈提醒我，他们是经常使用这一招，并将问话录音，作为打击对手或谈判的工具。谢天谢地，这一招对我没用。
     在签约前几乎所有供应商只有我邮箱和办公室电话，我都故意不曾给手机。为此也有供应商投诉到我司老总那里，最后无奈，我就报出了我的手机。也正是因为他们有我的手机号，其中一位A供应商透露;他的对手供方B向我司老总邮件说我和另外一位部长很关照A供方，提醒我们要小心B供方。虽然公司大多数人认为签约A供方，但公司是准备签约B供方，我知道这又是另外一招，没在意。两三天后A供方不停的“提醒”，终于我向我司老总回报此事，老总向我证实无此事；也正因为此事，我司很快就和B签约。
     签约后，老总对各部门人员进行了一次说明：大家要和B供方一同将ERP推上线。直到此时，我终于松了口气，我们只谈B，我们的目标是将B的ERP工具运行起来。
      随后进行ERP的使用培训，以及各类基础资料的整理。关于培训，内部曾有很大争议，当时我们的培训是填鸭式的被动学习，效果不是很好，而且培训也占用大家晚上的额外时间；为此我们与顾问老是多次协调，但最终还是按照了原定的方式，这也验证了后面的事，一般顾问的实施方式是很少为企业而改变的。
      基础资料的整理，原定三个月的完成时间，只到上线时，还是有部分基础资料不全，但我们还是采取上线；一边上线一边完善；这个时候，各个部门都在整理自己部门的工作，遇到相关联的就会到我这边进行协调，这也为后面造成影响，遇到跨部门的就非得找个中间人给协调。后面的事情验证，当时的基础资料整得非常糟糕，没有进行相互沟通，每个部门都有数据信息但均不一致。
      流程，关于流程的确定；是我们遇到的最大一个难点。原本我司有ISO流程，对于ERP中的单据的，理念的转变不是太快，另外，顾问只是将标准的流程扔给我司，要我们自己结合现状修正即确定，我们是希望顾问深入了解我司的业务基础上，结合ERP可实现的功能以及我司的管理需要，指导我司的ERP流程。我作为我司与顾问之间沟通的窗口，很多要求都不停的施加，不断的要求顾问达到，但效果不是很好；为此我司老总亲自跟催，在流程方面，后来是顾问给的建议  ，我们由于这样那样的原因也没采用，但在这样的探讨中让我司明白ERP可以为我们解决的问题，也就是很多流程，还是我们自己一点一点反复琢磨研讨确定 的 ，在流程上也耗用了较多的人天。在这个过程中，我经历着非常的角色，流程的确定我都在跟进，但遇到部门之间争休不止时，我也只能临时请老总拍板，但请示老总拍板前，我是必须得弄清流程的问题点及有可行的意见的，否则，老总也是很难给决策的。
     9月25号第一次开帐（库存数量，金额，成本，送货未开票，收货未开票付款等）一直开到一个月已经过去了，都未完成；更多的是由于编码，执行不到位，遇到的困难比预想的多多，结果时间过去了，数据还未出来；同时，在9月25号以后的ERP运行，似乎更多的是大规模的试运行，（此前尽管试运行过几次，但效果当时认为OK,但事实证明此前的试运行可能更多的是操作上，功能上，权限上，而在数据的准确上却忽略），那个月是我们上线最痛苦的一个月，因为，我们的旧系统和ERP新系统同时并行，大家的工作量是可想而知的。
      由于，基础资料不齐备，10月24号我们进行了第二次开帐，这一次直到11月7号那一周，我们才真正看到希望；因为开发部门的基础资料基本上可以跟得上，车间不会再因为BOM，工艺路线等无法运行单据。但我们同样遇到很多问题，而此时的问题似乎更升级，面临很多要协调，要跟催的。凹现最多的还是管理方式与操作习惯上给ERP带来的阻碍。ERP可以帮助我们管理得更加细致，但我们的管理认为过于麻烦，而采用粗放的管理。比如物料的领用，在财务和物控的坚持下，我们采用倒扣方式，90%以上的采用倒扣。还有另外一方面；我司的现状有很多不是很规则的做法，比如挑选供方的物料再使用，比如废品的回仓等等。在这些过程中，尽管事件很简单，但会由于利益关系，工作量的关系，会演变得很复杂。