TA的首页【翻译文章】十宗罪____CEO没有变得精益
本文翻译：275641119 校稿：Sol_Sun muddy533
10，他创建了一个全新的精益部门。
他的想法：精益是新事物。不想受到质量或生产部门的影响。质量和精益无关，是有几分迟钝的老衙门。此外，质量部门有那个ISO标准；因为客户的需求，我们必须使得ISO标准继续下下去。精益具有改善作用。它又不是ISO的一部分。而生产部门又没时间去搞精益。他们正忙着急单和交货呢！尤其是上周；恩，每月都这样！精益和改善将会打断这个流程。没办法啦，我将在紧挨着6 sigma部门的右边建立精益部门；当然，这不是长久之计，他们迟早都要被淘汰的。
9，她认为单件流只适用于生产
她的想法：我为制造业做到了单件流，或者说创造了一种服务，但是把这种概念应用到管理人员和领导阶层的想法是愚蠢的。太愚蠢了！实际上，我想都没想过。如果真那样，我将要做什么？…每天监控过程来替代在每月会议的监控？我才不干！要我向一件流一样，每天提供反馈并公开给我的职员；来代替现在我每年一次批量处理所有的绩效评估？我告诉你，门都没有！如果只是每年只是开2次或多几次的管理评审会议的话？恩，这个我看行！
8，他认为每月的改善项目是精益的关键。
他的想法：改善是个十足的赔本货。养5个或8个员工，哈哈，就为了一个月就一个大的改善项目…我们以后会每个月挑不同的领域让他们搞去。这样才有意思吗！我们以后要批量处理我们的改善成果，而不是现在的一个项目一个项目来处理。对我而言，这样才有意思。
7，她认为她和她的职员无需改变他们的管理或领导风格和实践。
她的想法：精益只是给下面那些家伙的。“精益”只是一个下面那些家伙就能明白小小的字眼。我们有一个稳健的管理团队和控制，能恰到好处的使得大家有条不紊的工作。当他们把事情搞砸了，这些都将会被记录在案并评审。他们害怕犯错误——人之常情嘛。但这个精益能帮助大家去避免犯错。所以呢，精益对于他们从事的工作而言是一个好东西。我呢，就只要对精益所花的一点小钱授权就可以；这可以表明我还是多么支持精益。当然，我们终将获得收益。
6，他认为我们应当快速的启动精益，并且马上在生产最脏乱差的地方用一些类似5S的简单工具。
他的想法：精益就是一个百宝箱，我们能够从中挑选自己所需要的。我们需要启动，且速战速决。所以，让我们在所有地方开始培训，并启动5S。我们将在整个厂房都实施，管它要还是不要，只要大家都学习。实际上，我们可以有一个5S超级团队，他们能够进入新的领域并在那个区域实施5S。我们将在所有的厂房先做“整理”，下一步就是“整顿”了。有些家伙说：在选择使用精益工具之前，我们应该先明白问题是什么，并进行根本原因分析。这不是不服从领导还阻止我们推行精益嘛？笨蛋一个，这样我还不应该开了他？
5，她认为她将会通过保证适当的测量来监控过程和每月发一次有报告给她的方式来“关注过程”。
她的想法：没必要下一线去看生产过程。我在舒服的办公室和会议室就能做到。数据会让我知道：我想要知道的东西。在那我就能搞定。我确保我的人是很积极主动的去达成我交给他们的目标指标，并且我每月会一起评估所有的数据。另外，我也不想定期去他们的工作区域转转，看看进展的怎么样；那样我怕会吓到我的员工。那样是非常让人不舒服的，而我们是一家以人为本的公司。
4，他认为价值流仅仅是价值流程图这个精益工具的应用。
他的想法：我们的职能部门组织是好的。 我们的很多部门经理在公司工作了很长时间。他们构建了他们的部门，并以此自豪。我们不能把它弄乱套了。另外，当他们为资源和我的注意力而竞争时，去观察下内部的竞争对手，这样也是蛮好的。去重组一个人人都关注价值流并为它而工作；对公司的组织架构而言，带来的后果是具有极端破坏性。就如破裂后的“芝加哥熊队”和“绿湾包装工队”的竞争一样！一点都不好玩。所有，我们过去一直都不得不去维持我们的部门组织架构。
3，她认为精益就只是精益生产。
她的想法：什么！在办公室应用精益？如果真这样，我们需要做些什么？…在培训室，复印室和IT机房实施5S？好吧，那我们把办公室人员定位定岗怎么样？就像每天他们彼此之间正在交付工作一样。这也太疯狂了，办公室的工作可不同于生产的工作。接下来的事情你知道，有人将建议我们观察人们在他们小隔间里面的工作，以便了解他们在干什么。现在已经让人心里不舒服了。或则另一位天才建议给每个员工陪台打印机来避免因为我们集中地复印机/传真机/扫描机/打印机相关的浪费。你能想象一下办公室里的目视管理看板吗？所以呢，我才不干。精益就待到属于它的生产中去吧。
2，他认为不管精益再怎么努力，公司都要持续在新技术，硬件和软件投入以保持竞争优势。
他的想法：技术是保持竞争优势的关键。我们不得不使用最先进的软件，解决方案，硬件和设备。当有问题的时候，我们将会购买更多的能解决问题的技术。这比培训人员更加重要。这是非常重要的一点：新设备被认为是固定资产，它会随着时间而贬值；培训人员看起来是一个开支。那个决定是显而易见可以得出的。同样，我们自己内部能测试任何技术；我们将成为β场（新产品和实验场所）。这关乎到新事物的实验，想做就做及保持竞争优势的目的。所以，精益对我们的工作人员来说不是最好的。我将会告诉什么才是对他们最好的。
1，她认为所有的管理决定都应当基于满足短期财务目标。
她的想法：精益一点也不能改变这个。实际，我想看到一个在3年内关于这个精益培训的在财务方面的回报。否则，我们将会取消整个程序。任何建议的改善将会持续受到我们强健的投资拨款程序的审查。不论如何，我们仍然不得不符合我们的月度，季度，及年度的财务目标。我不在乎我们是否要不得不在上周或任何期间起早摸黑把货物拉出大门；我们以后还要这样干。假如影响到我们的短期财务数据的话，我们将不会对任何轻率的长期方案进行投资。为什么呢？你说没事去找董事会的抽，把工作也搞丢。这么白痴的事，我会干吗？
“行业周/生产绩效研究制造商统计”，2007年12月发布；表明近70%的美国工厂使用精益作为改善方法论，只有2%的被调查的公司完全达到他们设定的目标，不到25%的公司（24%）取得了重大的成效。那剩下的74%的公司承认他们没有在精益上取得良好的进展。
我想知道为什么.
作者简介
迈克Micklewright
Mike Micklewright是芝加哥一家制造公司的全球持续改善和供应商开发的副总裁。之前他是一位独立的企业和质量顾问，主题演讲家，W.爱德华兹 戴明之传人和有着17年经验的培训师。他持续在全世界发表主题演讲。Micklewright是”Out of Another Crisis! ”(Quality Press, 2010) 和”Lean ISO 9001”(Quality Press, 2010)的作者，又是ISO,审核和精益影像制品的开发者。他是卓越制造协会（AME）的董事会成员和授权审核员，是美国ISO/TC 176成员，和ASQ注册6西格玛黑带，质量审核员，工程师，质量、卓越运营经理和供应链分析师。他持有伊利诺伊大学工程学位。
10，他创建了一个全新的精益部门。
他的想法：精益是新事物。不想受到质量或生产部门的影响。质量和精益无关，是有几分迟钝的老衙门。此外，质量部门有那个ISO标准；因为客户的需求，我们必须使得ISO标准继续下下去。精益具有改善作用。它又不是ISO的一部分。而生产部门又没时间去搞精益。他们正忙着急单和交货呢！尤其是上周；恩，每月都这样！精益和改善将会打断这个流程。没办法啦，我将在紧挨着6 sigma部门的右边建立精益部门；当然，这不是长久之计，他们迟早都要被淘汰的。
9，她认为单件流只适用于生产
她的想法：我为制造业做到了单件流，或者说创造了一种服务，但是把这种概念应用到管理人员和领导阶层的想法是愚蠢的。太愚蠢了！实际上，我想都没想过。如果真那样，我将要做什么？…每天监控过程来替代在每月会议的监控？我才不干！要我向一件流一样，每天提供反馈并公开给我的职员；来代替现在我每年一次批量处理所有的绩效评估？我告诉你，门都没有！如果只是每年只是开2次或多几次的管理评审会议的话？恩，这个我看行！
8，他认为每月的改善项目是精益的关键。
他的想法：改善是个十足的赔本货。养5个或8个员工，哈哈，就为了一个月就一个大的改善项目…我们以后会每个月挑不同的领域让他们搞去。这样才有意思吗！我们以后要批量处理我们的改善成果，而不是现在的一个项目一个项目来处理。对我而言，这样才有意思。
7，她认为她和她的职员无需改变他们的管理或领导风格和实践。
她的想法：精益只是给下面那些家伙的。“精益”只是一个下面那些家伙就能明白小小的字眼。我们有一个稳健的管理团队和控制，能恰到好处的使得大家有条不紊的工作。当他们把事情搞砸了，这些都将会被记录在案并评审。他们害怕犯错误——人之常情嘛。但这个精益能帮助大家去避免犯错。所以呢，精益对于他们从事的工作而言是一个好东西。我呢，就只要对精益所花的一点小钱授权就可以；这可以表明我还是多么支持精益。当然，我们终将获得收益。
6，他认为我们应当快速的启动精益，并且马上在生产最脏乱差的地方用一些类似5S的简单工具。
他的想法：精益就是一个百宝箱，我们能够从中挑选自己所需要的。我们需要启动，且速战速决。所以，让我们在所有地方开始培训，并启动5S。我们将在整个厂房都实施，管它要还是不要，只要大家都学习。实际上，我们可以有一个5S超级团队，他们能够进入新的领域并在那个区域实施5S。我们将在所有的厂房先做“整理”，下一步就是“整顿”了。有些家伙说：在选择使用精益工具之前，我们应该先明白问题是什么，并进行根本原因分析。这不是不服从领导还阻止我们推行精益嘛？笨蛋一个，这样我还不应该开了他？
5，她认为她将会通过保证适当的测量来监控过程和每月发一次有报告给她的方式来“关注过程”。
她的想法：没必要下一线去看生产过程。我在舒服的办公室和会议室就能做到。数据会让我知道：我想要知道的东西。在那我就能搞定。我确保我的人是很积极主动的去达成我交给他们的目标指标，并且我每月会一起评估所有的数据。另外，我也不想定期去他们的工作区域转转，看看进展的怎么样；那样我怕会吓到我的员工。那样是非常让人不舒服的，而我们是一家以人为本的公司。
4，他认为价值流仅仅是价值流程图这个精益工具的应用。
他的想法：我们的职能部门组织是好的。 我们的很多部门经理在公司工作了很长时间。他们构建了他们的部门，并以此自豪。我们不能把它弄乱套了。另外，当他们为资源和我的注意力而竞争时，去观察下内部的竞争对手，这样也是蛮好的。去重组一个人人都关注价值流并为它而工作；对公司的组织架构而言，带来的后果是具有极端破坏性。就如破裂后的“芝加哥熊队”和“绿湾包装工队”的竞争一样！一点都不好玩。所有，我们过去一直都不得不去维持我们的部门组织架构。
3，她认为精益就只是精益生产。
她的想法：什么！在办公室应用精益？如果真这样，我们需要做些什么？…在培训室，复印室和IT机房实施5S？好吧，那我们把办公室人员定位定岗怎么样？就像每天他们彼此之间正在交付工作一样。这也太疯狂了，办公室的工作可不同于生产的工作。接下来的事情你知道，有人将建议我们观察人们在他们小隔间里面的工作，以便了解他们在干什么。现在已经让人心里不舒服了。或则另一位天才建议给每个员工陪台打印机来避免因为我们集中地复印机/传真机/扫描机/打印机相关的浪费。你能想象一下办公室里的目视管理看板吗？所以呢，我才不干。精益就待到属于它的生产中去吧。
2，他认为不管精益再怎么努力，公司都要持续在新技术，硬件和软件投入以保持竞争优势。
他的想法：技术是保持竞争优势的关键。我们不得不使用最先进的软件，解决方案，硬件和设备。当有问题的时候，我们将会购买更多的能解决问题的技术。这比培训人员更加重要。这是非常重要的一点：新设备被认为是固定资产，它会随着时间而贬值；培训人员看起来是一个开支。那个决定是显而易见可以得出的。同样，我们自己内部能测试任何技术；我们将成为β场（新产品和实验场所）。这关乎到新事物的实验，想做就做及保持竞争优势的目的。所以，精益对我们的工作人员来说不是最好的。我将会告诉什么才是对他们最好的。
1，她认为所有的管理决定都应当基于满足短期财务目标。
她的想法：精益一点也不能改变这个。实际，我想看到一个在3年内关于这个精益培训的在财务方面的回报。否则，我们将会取消整个程序。任何建议的改善将会持续受到我们强健的投资拨款程序的审查。不论如何，我们仍然不得不符合我们的月度，季度，及年度的财务目标。我不在乎我们是否要不得不在上周或任何期间起早摸黑把货物拉出大门；我们以后还要这样干。假如影响到我们的短期财务数据的话，我们将不会对任何轻率的长期方案进行投资。为什么呢？你说没事去找董事会的抽，把工作也搞丢。这么白痴的事，我会干吗？
“行业周/生产绩效研究制造商统计”，2007年12月发布；表明近70%的美国工厂使用精益作为改善方法论，只有2%的被调查的公司完全达到他们设定的目标，不到25%的公司（24%）取得了重大的成效。那剩下的74%的公司承认他们没有在精益上取得良好的进展。
我想知道为什么.
作者简介
迈克Micklewright
Mike Micklewright是芝加哥一家制造公司的全球持续改善和供应商开发的副总裁。之前他是一位独立的企业和质量顾问，主题演讲家，W.爱德华兹 戴明之传人和有着17年经验的培训师。他持续在全世界发表主题演讲。Micklewright是”Out of Another Crisis! ”(Quality Press, 2010) 和”Lean ISO 9001”(Quality Press, 2010)的作者，又是ISO,审核和精益影像制品的开发者。他是卓越制造协会（AME）的董事会成员和授权审核员，是美国ISO/TC 176成员，和ASQ注册6西格玛黑带，质量审核员，工程师，质量、卓越运营经理和供应链分析师。他持有伊利诺伊大学工程学位。
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