TA的首页【翻译文章】精益六西格玛财务指导方针
本文翻译： 593786601 校稿: 275641119
概要
六西格玛 & 精益生产的成本节约分为硬节约，软节约与潜在节约。硬节约是对公司损益表(profit & lost)有实际影响且能量化的节约。软节约是不能量化且由项目无法直接追踪的无形节约，或者其对公司损益表没有影响。潜在影响是项目的流程改进所要求的后续行动在操作上的实现，是一种副作用，一旦其实现就能够转化成硬件或软件节约。六西格玛 & 精益生产的成本节约应始于项目结束后的下一个月，计算周期为12个月。
以下罗列的是三种节约所可能出现机会的举例，同时包括各种情况对应的计算方法。这个列表并不包罗万象，但意在区分六西格玛＆精益生产可能的成本节约并巩固发展各个项目成本节约的途径。如果其它的成本节约机会或是计算方法未在本文件中指出，请直接联系作者以便在今后的版本升级中逐步完善本文件的指导性。这将使指导方针更加精准且能提供公司内保持一致的成本节约的计算。
硬节约
报废的改善
这些成本的节约应通过基线与当前月材料的报废率的差异来决定，将此差值乘以当前月的材料总用量即为monthly savings(baseline是指项目实施前的基线水平, current level是指项目实施后当前的实际水平) . 报废的损耗应该基于BPCS 或是SAP系统中的材料用量，材料用量在SAP中的术语为” Goods Receipts to Production Orders”。成本节约中的人工减少关于其对报废的鉴定，隔离和处理应分别计算。
直接的人工改进(返工减少):
直接人工的的改善(操作效率改善)
流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的.
占地面积的减少
流水线或设备的操作导致了占地面积的减少
产出的增加
此类月节约是基于在人员不增加的情况下,通过品质改善或生产力利用率的提高来增加每月的产出.
周期的减少
库存
消费品
运输
设备节约
收取客户付款的改善
对已知问题的预防(避免成本浪费)
当某个项目的改善可以运用于另一即将投产的新产品上,预防其在生产时可能造成的高报废率或低测试良品率
好过等问题再现于下一个类似设计的产品开始生产,(人们)在投产之前总是采取一个可预防出错的方法去发现问题.因此基线的数据无效,所以良率的提高和报废率的降低将基于先前的改善项目并采用新产品的预算数额来计算硬节约. 在此类节约承认前,必须能证明后来设计的产品在相同环境下能出现之前项目中所产生的问题.另外,新改善项目的应用必须在之前改善项目结束后的24个月内实现.
软节约
流程改善
占地面积的减少
直接人工的的改善(操作效率改善)
这个文件中所有关于”monthly volume”, ”volume”或”production volume”都是指同一命名,同指生产产品的数量而不是出货的数量.
当FTE数量的减少算作节约,而结果带有小数时,例如4.4 FTEs, 结果应四舍五入到整数位.
由于公司各分部用地的节约计算都不一样,所有必须按当地的财政指数进行计算.
设备的使用减少的节约(例如更少的占用,更少的PM’s等),必须具体情况具体分析.
项目跟 进人
每个Lean & Six Sigma的项目都要汇总于项目跟进人.
项目进展时就通过一个EXCEL的模板(Six Sigma Project Summary.xls)进行追踪并提供项目改善的总结.
所有财务的节约都要基于Lean Six Sigma的财务指导,并汇总于项目跟进人.
定义
AOI = 自动光学检查
AXI = 自动X射线检查
Baseline = 项目改善前的实际水平.
BPCS = 采购计划控制系统
COGS = 销货成本
CTI = 公司团队激励
Current = 项目改善之前的当前水平
DOS = 供应时间
SMI = 供应商库存管理
SMT = 表面贴装技术
ICT = 内部线路测试
FCT = 功能测试
FPY = 首次良品率
NC = 不符标准
P&L = 利润 & 损失(即损益表)
P/N = 料号
SCM = 供应链管理
SFDM = 车间数据管理
WIP = 工作进度
概要
六西格玛 & 精益生产的成本节约分为硬节约，软节约与潜在节约。硬节约是对公司损益表(profit & lost)有实际影响且能量化的节约。软节约是不能量化且由项目无法直接追踪的无形节约，或者其对公司损益表没有影响。潜在影响是项目的流程改进所要求的后续行动在操作上的实现，是一种副作用，一旦其实现就能够转化成硬件或软件节约。六西格玛 & 精益生产的成本节约应始于项目结束后的下一个月，计算周期为12个月。
以下罗列的是三种节约所可能出现机会的举例，同时包括各种情况对应的计算方法。这个列表并不包罗万象，但意在区分六西格玛＆精益生产可能的成本节约并巩固发展各个项目成本节约的途径。如果其它的成本节约机会或是计算方法未在本文件中指出，请直接联系作者以便在今后的版本升级中逐步完善本文件的指导性。这将使指导方针更加精准且能提供公司内保持一致的成本节约的计算。
硬节约
报废的改善
- 产品报废的预防，如通过x-ray的使用，测试的改进，等等。
- 产品报废的减少，如由流程改进，工程变更等所致。
- 原材料报废的减少。
这些成本的节约应通过基线与当前月材料的报废率的差异来决定，将此差值乘以当前月的材料总用量即为monthly savings(baseline是指项目实施前的基线水平, current level是指项目实施后当前的实际水平) . 报废的损耗应该基于BPCS 或是SAP系统中的材料用量，材料用量在SAP中的术语为” Goods Receipts to Production Orders”。成本节约中的人工减少关于其对报废的鉴定，隔离和处理应分别计算。
直接的人工改进(返工减少):
- 提高ICT的合格率以减少返修，调试，检查和返测的工时.
- 提高FCT的合格率以减少返修，调试，检查和返测的工时.
- 提高AOI或AXI的合格率以减少返修，调试，检查和返测的工时.
直接人工的的改善(操作效率改善)
流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的.
占地面积的减少
流水线或设备的操作导致了占地面积的减少
产出的增加
此类月节约是基于在人员不增加的情况下,通过品质改善或生产力利用率的提高来增加每月的产出.
周期的减少
- 由于库存周期的改善
- 由于人员的加班的减少
- 由于增加的生产能力,即能使公司在不增加设备或是人力的情况下,承担新的订单.同时所消耗的资源也要考虑在内.(举例,某个项目通过减少坏点使原来需要五台测试仪器减到三台.同时,省下的这两台机器又服务于新增长的业务中.因此由于六西格玛的项目,公司不需要再购买两台新机)
库存
- 原材料,成品及WIP等数量的减少
消费品
- 对某一特定流程或操作中所需化学物品,能源,器械等用量的减少
运输
- 减少运输费用
- 通过设计的变更,流程生产力的提高等降低原材料或零部件的成本.
- 减少用于修理的零件的数目.
设备节约
- 该项目改进了流程的效率,使机器可以富余.
收取客户付款的改善
- 解决引起客户拖延付款的客户满意度问题
对已知问题的预防(避免成本浪费)
当某个项目的改善可以运用于另一即将投产的新产品上,预防其在生产时可能造成的高报废率或低测试良品率
好过等问题再现于下一个类似设计的产品开始生产,(人们)在投产之前总是采取一个可预防出错的方法去发现问题.因此基线的数据无效,所以良率的提高和报废率的降低将基于先前的改善项目并采用新产品的预算数额来计算硬节约. 在此类节约承认前,必须能证明后来设计的产品在相同环境下能出现之前项目中所产生的问题.另外,新改善项目的应用必须在之前改善项目结束后的24个月内实现.
软节约
流程改善
- 坏点减少/DPMO改善
- 流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的
- 在测试之前通过改善能力在前面的流程中发现并修理了坏点.
占地面积的减少
- 流水线或设备的操作导致了占地面积的减少
- 结果并没有影响到总体出数的增长(它只是潜在增加了富余时间的机率)
- 增加了生产能力但并未马上应用于其它的生产用途.
直接人工的的改善(操作效率改善)
- 流程的优化是通过操作人员需求的减少实现的.
- 减少流程的停拉时间.
这个文件中所有关于”monthly volume”, ”volume”或”production volume”都是指同一命名,同指生产产品的数量而不是出货的数量.
当FTE数量的减少算作节约,而结果带有小数时,例如4.4 FTEs, 结果应四舍五入到整数位.
由于公司各分部用地的节约计算都不一样,所有必须按当地的财政指数进行计算.
设备的使用减少的节约(例如更少的占用,更少的PM’s等),必须具体情况具体分析.
项目跟 进人
每个Lean & Six Sigma的项目都要汇总于项目跟进人.
项目进展时就通过一个EXCEL的模板(Six Sigma Project Summary.xls)进行追踪并提供项目改善的总结.
所有财务的节约都要基于Lean Six Sigma的财务指导,并汇总于项目跟进人.
定义
AOI = 自动光学检查
AXI = 自动X射线检查
Baseline = 项目改善前的实际水平.
BPCS = 采购计划控制系统
COGS = 销货成本
CTI = 公司团队激励
Current = 项目改善之前的当前水平
DOS = 供应时间
SMI = 供应商库存管理
SMT = 表面贴装技术
ICT = 内部线路测试
FCT = 功能测试
FPY = 首次良品率
NC = 不符标准
P&L = 利润 & 损失(即损益表)
P/N = 料号
SCM = 供应链管理
SFDM = 车间数据管理
WIP = 工作进度
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