入职3周总结

公司各位领导：
您们好！
到今天为止，我来**公司已满3周了。在这3周里，通过参加公司周例会，品质周例会，通过组织环境管理体系文件执行状况的检查工作、以及参与公司申请标准化三级企业等事宜，对公司已由当初的陌生到今日的逐渐熟悉，我的感触颇深，作为体系主管，我有责任将自己看到的问题点认真汇总，为领导排忧解难。
从体系的角度来说，从研发到成品流出整个环节都存在着一定的问题，下面具体总结如下：
1.前期研发
现象：经常看到工程部在试投期间反复修改作业指导书，询问起理由，回答是研发又加了某些零件。试投工作在沈阳，而研发部在深圳，既然是远程操控，就更需研发人员提高自己设计水平，工程部经常反映试投的机种很多，修改频率过高，导致每天不停的修订作业指导书，既浪费时间，又浪费打印成本。
建议：1>研发部质量目标细划，例如：追加设计失误率等。
2>从增值的角度来说，产品正式量产前，不用形成正规的作业指导书。
2.原材料质量控制
现象：原材料异常很多，IQC、SQE每天都在解决原材料异常纠纷，然而部分原材料厂家根本无视他们的存在，让他们交报告，催了N次没有回应。让他们按协议索赔，人家根本不答理你，理由很简单，你不买自然有人买，况且品质部也无权换掉此类供应商。既然掌握不了生杀大权，何谈驾驭而言。
建议：1>计划供应部多开发一些离沈阳公司较近的供应商。
2>对供应商的考核上，品质部的权重增大一些。
3>确保供应商数量是3个以上。
3.过程控制
现象1：生产紧急，原材料短缺，只能将明知道是不良的原材料被迫上线，
不良率高，产线人员良品率低，是致使产量无法达到规定数量的原因之一。
现象2：仓库未按规定摆放物料，进、出帐混乱，导致数量不清，原始数据库崩溃。
建议：规划摆放区域，标识清晰。区域责任明确，形成奖罚制度。
现象3：室外仓库无规划状态，无防雨措施，导致物料因雨水浸泡后出现生锈、氧化现象，造成物料供应不及时，产线不良率升高，产量低下，对整体营业额有致命的影响。
建议：室外盖简易仓库（有棚、有门即可），便于仓库管理。
现象4：作业人员离职率高，培训工作不到位，导致产能低下，人为不良率高。
建议：1>所有人员必须经培训、考核合格后上岗，IPQC巡检时，重点检查作业指导书的执行率。形成奖罚制度，前期以周形式公布，形成习惯后以月形式公布。不设奖金，只设奖品。年底终评，表现好的工资有涨伏，表现不好的，工资不变。
2>惩罚连带制，当班班长、主管甚至经理（经理这边由于不是一线主管，所以权重最轻，班长最高）
现象5：生产数据提供不准确，导致投入、产出混乱。
建议：追加P管理图，组长负责填写纸质版数据，产线人员提供不良记录。
最终由统计员输入电子档中。
现象6：产线不良品堆放堆积严重，不及时退库，导致PMC无法操作后期工作。
建议：按目前状态走下去，只能是越走越乱，目前最应该做的工作是所有人停下手里的工作，实施全公司彻底大盘点，数量扯不清，后续都混乱。

4.出货
现象1：包装工位作业经常出现短装、混装现象，可见流程上有漏洞，目前得靠人监督，非常被动且浪费时间。
建议：包装工位的工资优于其它工位，责任连带制也比其它工位严格，对于客退品，解析结果只要是包装员，严惩不怠。
现象1：产线无终检工位，OQC既负责全检又兼职包装后的抽检，自己检查自己的工作，效果可想而知。
建议：恢复FQC工位作为产线的终检工位，OQC抽检。

总体感想：
目前公司现状是：相同异常重复发生，质量问题频频出现。领导层急得团团转，底下人仍旧不紧不慢。对待体系问题，个别部门经理常以没时间为借口推托，经理如此，何况下属呢。每天都说忙，可忙来忙去，究竟忙什么呢？问题不见得解决，扯皮推诱的能力却日渐提高。我刚来公司不长时间，却感觉工作开展异常艰难，遇到问题我的唯一武器便是发邮件批评，或是我的经理对不配合工作的同事给予一定的金钱处罚，这样是能够解决问题，可这不是我想的，公司是一个团队，本应团结一致，共渡难关，以厂为荣，可是为何现状如此不堪呢？


以上，说得不得体的地方请领导海涵。