随感——按下葫芦

上周我出差去ZZ，帮助ZZ的项目经理E做survey，据说是现场管理出现了一些问题。我到了现场，项目经理给我讲了事情的原委，因为现场管理这一部分本身不属于我们公司的业务，不在合同范围以内，但是我们需要对客户进行现场管理的支持，现在在沟通上出现了一些问题，这次不但把我调了过来，还从韩国调来一位经验丰富的Site Manager，Wo对现场工作进行分析。我们三个人一碰面，Wo说改进其实很简单，双方的沟通通过正式的渠道，通过规定的interface，而现在则非正式沟通太多，发邮件，打电话，开会，而且相互沟通的接口太多。我和E都明白这背后其实是我们的一个特色，我不喜欢也不习惯按照流程办事，总想超近路，结果就是你短接的路径越多那么你得到非正式的，非完整的信息，不一致的就越多。W说要求我们和客户之间的沟通只有唯一接口，使用固定的沟通表格和语言，这是必须的。这样的沟通还给我们内部的协调带来了影响，太多的人和客户直接接触，各自用自己的反馈渠道反馈回来，结果大家看到的问题是不一致的，缺乏整体性的把握，而负责全盘考虑的PE，领导整个工程团队的PE，因为他不具体负责某一个单元的业务，反倒被这样的短接给绕开了。

谁能直接解决问题，谁能最快速，高效地解决问题就找谁，这是我们根深蒂固的人治观念造成的惯性思维模式。如果再提高一个层次放到系统性思维来看，一个系统是以这样思维模式为主体的是高风险，而且觉有破坏性的。有一个经典的管理故事，讲的是爷爷和孙子两个人牵着一头驴到集市去卖，他们在路上碰到一个人笑他们笨，明明有驴却不骑，祖孙两人觉得有道理，孙子让爷爷骑驴，自己牵着。再往前走，碰到一个老太太，老太太质问骑驴的爷爷，你这么大岁数了，自己骑驴让这么小的孩子在地上跑，你是怎么做长辈的？爷爷觉得羞愧，于是让孩子骑驴，自己牵着驴，又走了一段，碰到一对母女，小女孩看到骑在驴上的小孙子，就质问他：”你为什么不知道礼让？“祖孙两个人一商量，干脆两个人一起骑着驴走，走过一片农田，碰到一个农夫，农夫质问他们，你们怎么不爱惜牲口，你们两个人这么重，驴这么小，你们要它的命呀？祖孙左思右想，怎么做都有问题，干脆两个人抬着驴走，这下笑话他们的人更多了。其实任何系统，任何事物都不是完美的，从不同的角度看都发现问题，但是要解决问题，判断是否为问题，是要把这样的现象放到系统里来判断，怎样做是最符合系统性需要的。如果系统性需要是小孩骑驴，那么就不能变为老人骑驴。改进是需要系统性的改进，解决问题式的改进，就像中国足球，今天学匈牙利，明天学德国，后天学巴西，明天学拉丁最后好似吃了一堆补药，好药，结果病入膏肓。

我们看到闯黄灯的现象，于是我们认为只要让闯黄灯等同于闯红灯，这个问题就能解决，结果是按下葫芦浮起瓢，我们虽然常常面对这样的窘境，但是我们有很多人认为忙，工作中的乱，才说明工作很重要，说明自己有价值，反倒越来越重视不重视能从根本上治乱的系统，而是走向解决层出不穷的具体问题，也同样能造成问题的此起彼伏的跟梢末节的技能，而从根本上消除问题的发生或做出预防的，以指引改进方向，决定工作顺序，优化资源，掌控整体的系统工程，反倒不被人重视。一个什么具体问题都不解决的系统工程师在我们的眼中的重要度恐怕还不如具体做数据库，做参数化的工程师。同样的问题就出现在我们做质量管理体系的，在很多人眼中，质量管理体系的人的重要度不如具体做工艺的。但是从西方的角度，无论是做技术还是做管理的，做系统的难度最大，一个子程序有问题可以重新编辑，但系统构架出问题了则整个软件就必须重来，因此判断问题的大小，轻重缓急就必须由系统级来判断。这就是为什么整个技术团队的leader是system engineer，他能做全盘的考虑，权衡，其他function的是做不到这点的。

为什么我们今天要在现场去做survey，这是因为我们固有观念上，并不认为沟通也是系统，甚至都不是问题，而且还是需要经过周密的计划，制定规则，系统的管理的工作。而西方人讲的communication，并不是我们理解的沟通，就是聊天，打电话，就是酒杯一端。当放到专业层面，如telecom，电信，我们知道电信之间通讯有格式的界定，报文验证，有丢包的现象，有框架协议，有系统等等，但人和人之间的communication要做到和发电报往来一样，也是需要构建系统的，也是要衡量communication中的transition quality，说白了就是人和人之间沟通产生的丢包，报文的不一致等等，也是信息流的传递和交换。

做了这么多年的系统，我觉得要让国人改变思维方式是很难的，当你不屑于由协议，规则，逻辑关系搭建的系统，你的系统能力就弱。为什么互联网，windows，android ，linux等等系统是产生在西方，这应该是一个需要认真总结思考的问题。