关于系统性开展质量工作的一些看法

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质量工作是一个系统性的工作，其系统性需要引起公司领导、责任人和各级部门主管高度的重视。外部客户对质量系统的重视程度目前我们是无法比拟的，在对品质系统的设计、建立、健全和维护方面，都我们值得学习和借鉴。
这里需要大家明确的是，质量工作并不仅仅指的是品质工作，因此质量系统也不仅仅指品质系统。系统的质量活动贯穿于我们工作的每一处角落，大到生产系统，小到表格标签，生产活动不仅仅关注产品数量，技术工作不仅仅追求技术方法，设备维护不仅仅是把坏的设备修好，而是：
·生产活动注重数量，更应该注重生产出合格产品的数量；
·技术工作追求技术方法的先进性，还要注意其合理性和高效性；
·设备维护要进行预防性的修理，通过设备点检发现设备问题；
还有品质工作，更需要全面的监控生产过程，不但要发现问题，还要指出问题和协助和监督解决问题，并跟踪问题解决后的执行和其他类似问题的预防工作。
泛化的质量体系工作指的是“保证生产顺利运作，以生产出符合顾客要求的产品的所有活动”，它指的不仅仅是几个质量文件的制定、表格记录的填写或者几次简单的内部审核。以下谈到的就是这个泛化的质量体系工作。
一个系统的建立，首先是需要系统的设计者从自己的职业素养出发，考虑周全，设想各类可能出现的情况，系统设计，减少设计缺陷。设计缺陷带来的损失是巨大的，甚至是致命的。比如说生产系统的建立，一个完善的生产系统需要考虑产品从原料变成产品的涉及软硬环境的每一个环节（硬环境包括机器设备、厂房、仓库、进出通道以及水电风气等，软环境包括保证稳定的原料供应链、建立顺畅的生产流程、保持洁净的生产环境以及培养和配备有责任心的生产和管理人员等）。任何一个环节设计不当都会影响生产系统的稳定，这一点上相信大家在过去两年的生产实践中应该深有体会。
如果有机会建立新的系统（或者改造现有的系统），就需要“以史为鉴”，不要再犯同样的错误。当然设计成效的好坏会受到设计者（或者设计团队）素质、习惯乃至态度的影响，因此提高设计者自身的素质和学习能力是非常重要的。不怕不会做，就怕不想做，或者不用心做。这个时候，得过且过的态度是最要不得的。举一个简单的例子，一个关于表格的问题。
先说内容，表格的内容有两点值得注意——全面性和超前性。表格内容应该覆盖其基本职能（特别是质量体系的表格），功能不能有遗漏。内审过程中就发现一些表格连基本的受控号都没有设计。而超前性要求表格要经得起时间考验，在未来一段时间内都是可用的，能适应一些变化的东西，如标题、列表项的命名以及一些填写项目的设置等。
再说格式。一张版面漂亮的表格给人的感觉是很好的。可是很多我们自己设计的表格连基本的排版都没有。虽然每一个人的审美观是有差别的，但在公文式的表格中，对于字体统一、段落清晰、版面居中的美观感觉大家应该是一致的。当然这是需要软件使用技巧的，花一些时间考虑和学习一下应该是不难的。表格体现的不仅仅是表格表面上的东西，还有设计者的思考力以及设计能力。设计表格不能随便画个表然后说“以后再改”（当然适当的修改还是有必要的）。要知道，当发现一个使用中的表格不好用再想改已经来不及了，因为有先入为主的思维定式和习惯在阻挠变更。在这一点上，我们的设计单、随工单和设备点检表就是典型的例子。
这个例子说的是表格，如果折射到我们的系统工作中，如全面的考虑工艺体系的建立、设备管理工作的开展、生产管理制度的健全……如何“建章建制”应该重视的。比如，
·全面性——单个工序工艺的变动须考虑到对前道/后道工序的影响（如纯水水质的保证以及水质监控措施的变动）；
·系统的容错性——如设备出现问题后，备份设备的使用对后工序乃至产品品质的影响（如电清洗设备的制作、使用和维护）；
·合理的接口——工艺设计与环境和设备能力的协调等（如局部净化系统的设计——层流罩的位置、高度以及使用期限）；
·变更的处理——出现系统问题后的处理，如主要原料（晶片、支架、外壳）出现质量问题后，如何快速的应对以降低造成的损失，包括可以预见的损失（如物料损耗、交期延误）和不能预见的损失（不良产品流出后使客户遭受损失而造成投诉甚至索赔）。
其次是系统的建立者（也可以称为执行者）。系统的建立不是某一个人或部门的事情，是需要汇聚大家的力量的，指责或推委是做不成系统的。此外新系统的建立必然要打破旧系统，也就会损害到个人乃至部门的既得利益。这个时候就需要个体提高认识，从全局利益出发，当然这些是需要行动的，而不是停留在口号上。怎么做？需要从上至下，齐心协力，此时领导的决心和推行力度会起到决定性影响。
其三就是系统的维护者。一个系统的顺利实施，与系统的维护者息息相关。系统工程几乎一半以上的工作量都在维护上，可以说没有维护，系统就不可能维持下去。为什么？道理很简单，因为金无足赤，人无完人。任何一个系统都会有漏洞和缺陷。出现了问题不要紧，尽力解决就可以了。但是要讲究科学的解决方法，系统的事要系统的做。如果没有基础数据的支持以及对问题的汇总分析，看问题就不全面，解决问题的效果就会打折扣，也许还会留下更可怕的事故隐患。当然经验也是可贵的，但稳定的系统是必须建立在数据与事实上的，仅依靠经验值是远远不够的。
系统的维护者是谁呢？当然不仅仅是一个人或一个部门，但其中重要的是在座的各位部门领导。因为部门领导是要维护部门正常运作的，而各部门则是公司体系架构的组成部分。
还有一点，系统的维护需要投入比较大的人力物力，这应该是无庸质疑的。如果维护力量不足，那么在进行生产状态分析和诊断时，还要花费较多的时间和精力对系统进行查证和修补，此时的难度和复杂度会因为时间的因素增大，反而得不偿失。比如对基础数据的收集和整理，每日的生产的原始数据（包括生产状态记录、设备使用情况、环境变化状况以及相关测试数据的记录）应该进行是生产状况分析、判断和诊断的有效依据。但由于这部分基础性工作实施的不完善，导致品质状况不明了，误报误判以及对质量问题的查证难度加大，而重新查证则需要花费大量的人力物力，并且花费大力气收集的数据由于缺乏基础维护（数据验证和复核），使原始数据不准确，同时数据分析方法使用不熟练，都会导致可信度打折扣。从某种意义上说，数据收集和分析的状况也能反映管理所处的状态。
那么，又要怎样维护系统的正常运作呢？除了“建章建制”以外，还有四个字——“有效监督”。任何组织，失去了监督就无法平稳运作，没有监督就无关痛痒，改进也就可有可无了。有效监督，讲究“监督决心、监督方法和监督力量”。说一个我们中间的例子——工作证（或者称为厂牌）问题。先不管工作证有没有用，作为一项制度，它已经失去了监督，所以大家看到的就是现在这个样子。作为制度的制订者，没有监督；作为制度的执行者，认为可有可无，反正又不是不认识，查的时候戴一下，不查就不戴了。
什么问题？思想和习惯的问题。监督者和执行者都有问题。
把这个问题的范围扩大一些：
工艺卫生——查的时候注意一下，不查的时候就马虎一点；
设备点检——查的时候专心填一下，不查的时候就随便写一下；
……
所以就有产品品质——查的时候注意一点，不查的时候可能就忘记注意一点了。而这些可能就是“什么都没有变，合格率就是忽高忽低”的原因了。所以品质有波动是肯定的。
再说一下监督方法，最常见的方法就是检查。应该检查什么呢？检查工作完成了没有，检查工作完成的质量怎么样……
谁来检查呢？一般情况下，应该有两个检查者。一个是自己，一个是布置工作的人（说得更明白的一点，就是自查和检查）。为什么要自查？自己要对自己的工作负责，“下一道工序是上一道工序的顾客”，这句话在生产过程中是适用的，在这里也是适用的。简单的把工作做完，再指望别人来检查，这样是放弃了工作的主动权，并且降低了效率，我们起草的很多文件就是这样的，错字、别字、断句不当，自己多读一下就是可以发现的。
再有就是布置工作的人，我们在布置工作的时候就应该考虑到如何对布置的工作进行检查。不同的人有不同的检查方法，但检查的中心应该是一样的——检查工作是什么时候才做好的，能不能做得更快，能不能做得更好？或者当两者不能兼顾的时候，取哪个才更合理。强调一点，检查工作的时候一定要认真，试想一下，如果检查都是马马虎虎，不求甚解，一来工作的检查结果没有保证，二来被检查的人也不会认真去对待了。
还有一点，有时候检查是一个持续性的工作，比如对工艺卫生和工艺执行情况的检查。这个时候，作为责任部门，应该对检查的时效性和持续性负责。如果浅尝则止或者检查“三天打鱼，两天晒网”，就表明此项工作的从布置的那天开始就是失败的，其设计方案本身就是不完整的。责任部门应该反思一下，为什么会变成这样。
此外，检查是讲究时机的，什么时候检查能看到最真实的情况也应该考虑一下。比如说，工作状态（包括工作态度、工作效率以及工作方法），晚班和早班是不一样的，晚上8点和凌晨1点的时候也是不一样的。建议相关部门领导（包括公司领导）抽空对晚班（特别是23点以后）的状态进行观察，看看我们的基层组织（包括领班、班长、设备维护人员、品质检验人员等）在另一种状态下是如何工作的。这也是监督的一种方法，对于领导者来说，监督的是员工，查看监督的结果也是对自己的监督。
从总体来说，系统的事情是复杂的（也就是所谓的“系统工程”），大家希望把复杂的事情做简单的愿望是好的，但对于维持一个工厂的正常运作来说，如果没有一个系统性的思想和方案，仅凭自己的热情和经验，效果可能不会很好，公司整体实力和水平上台阶也许只是空谈或者说需要的成本更高。
诚如先前所说的，晶科公司已经存在了好多年，靠以往的技术经验和管理经验的确曾经存在得很好，但是不要忘记了，现在已经进入到了2006年，时代又向前发展了。从产量和规模来说，晶科公司正在逐步壮大，因此我们在维持她的正常运作的时候应该多从管理的角度来考虑，如何通过有效的系统管理手段来提高效率，降低成本应该是时候考虑了。公司需要更多牢固的基础工作来为她的成长做支撑，而不是拍拍脑袋的拆东墙补西墙的短视行为。过去的一些事情已经证明短视行为的危害是巨大的，它得到的仅仅是暂时的平静，影响的是长期的稳定，失去的则是企业发展壮大的机会。
建议把这个关于系统性的说明考虑到自己的工作上，重新审视一下自己的工作重点，比如：
·品质工作方面——基础数据的收集与分析；
·技术工作方面——产品设计的潜在失效与工艺控制点的设计；
·设备工作方面——设备零配件的更换，设备的保养和巡检制度；
·生产工作方面——员工基础知识培训和良好工作习惯的养成；
·物料采购方面——供应商的考核，原材料质量的稳定性；
·市场工作方面——产品结构与市场定位；
……
部门的领导不应该总是回避这些问题，也不要总是说“我也不知道自己的职责”之类的话。期望别人或上级给你提供这样的那样的规则。部门的领导应该最了解部门的事，作为部门的领头羊，是有责任协调部门件的工作界限，规范部门内部流程和结构的。这样做不但对部门工作的开展、部门员工积极性的调动是有好处的，而且可以围绕品质这个核心，把大家的工作整合起来，做到分工明确，责权明晰，提高工作效率。
说了这么多，其实也不是什么新东西，说的就是大家在品质工作中常谈到的“P-D-C-A”循环。
Plan——Plan，计划，当然是建立制度，搭建体系；
Do——做，就是执行，执行体系内的制度，在规则中工作；
Check——检查，就是监督，监督是要讲究方法和手段的；
Action——处理，也就是上面说的思考，想一想还有哪些不足，还需要改进什么。
之所以这么说，就是让大家明白品质工作和系统性工作都是我们目前工作中的不足之处，需要大家重新审视一下，到底“P-D-C-A”循环在自己的工作中是怎样运作的，怎么才能作好，而不是仅仅停留在口号中。