民营企业的《品质管理》

如何在民营企业推行品质管理


1．推行容易看见成效的5S。 　　 所有的管理中，5S活动是比较推行，也是最容易看出效果的一种管理模式。虽然，5S严格来说不算是质量管理的范畴。但是，经过一段时间的摸索，我要在这个企业立足，要在我这个位子上位稳，必须有服人的东西。在通过学习，自认为掌握了5S活动推行的精髓后，我选定了包装车间作为试点。之所以选这个车间，一是因为这个车间的车间主管暂时是代理的，没正式任命，所以，工作没那么老油条也比较追求进步；二是因为她是通情达理的人，和我比较容易沟通；最重要的是，包装车间是平时看来最乱，而上面有领导来视察时又必定会参观的一个车间。在试点之前，我给老板写了一份书面报告，说明我的意图，并讲明我想要达到的效果。三个月后，整个车间焕然一新，所有的摆设都井井有条，窗明几净，连员工的精神面貌都看来有一个很明显的提高。当然，这只是表面的现象，推行5S的真正成效在于：整个车间效率提高，许多无谓的人力物力财力方面的浪费大幅度减少。这三个月之间，我每个月也会给老板出示一份报告，给他说明我的进展，以及工作中碰到的需要解决的因难。在一个车间试点成功后，公司成立了一个专门的推行小组，由我任组长，负责全公司范围的5S推行活动。 　　 通过这个效果非常好。再有上级领导来视察时，公司就不用再突击停工来搞卫生了。重要的是，通过这个活动，奠定了我在老板心目中不可动摇的地位。
2．以心换心，赢得大多数人。 　　 公司人际关系网络复杂，稍不小心，今天得罪一个，明天你会发现，你得罪的是一批。平时我就注意放下架子和工人沟通，帮助他们解决在我能力范围内力所能及的一些小事。有一次，公司一个外来打工妹和本地一些女工发生冲突，外来妹脾气倔犟得跟一头牛似的，在发生冲突后，放出风声，说要纠集她的一些老乡，打那个带头和她发生冲突的本地女工。说：宁可杀了她后去坐牢，也绝不放过欺负我的人。我跟她谈了好久，她一直情绪激动，我从她的角度出发，觉得一个年纪轻轻的女孩子出外打工，碰到这样的事是非常可怜，非常同情她，使那个女孩子彻底放弃了报复的打算，并使我更获得员工的普遍尊敬。当然，我做这些时，一切是因为本性的善良，并不是刻意想通过这些去赢得人心。我发现，其实工人是最好管理的。没有不好的工人，只有不对的管理方法，你给他一点点好处，他就总想着能报答你,不但从工作上，甚至从生活上的.

3．以ISO9000作为外部推动力。 　　 在工作过程中，会遇到很多阻力，特别是来自公司一些元老级人物的阻力。由于推行ISO9000是一项比较时髦的工作，而一般人对这个东西了解不深，对之又敬又畏。老板文化程度也不高，对ISO的概念都弄不清，但是却爱把ISO视为医治企业一切疾病的万能药，或者说，把一切企业管理方面的手段都视为ISO的内容。所以，在平时的工作中，我如果有什么推动不了的，只要说是ISO方面的要求，老板必定有求必应。实在不行，就搬出企业ISO方面的咨询师，由他来出面。
4．用数字说话，积极运用统计技术，推行质量管理。 　　众所周知，欧美发达国家质量管理经过了三个发展阶段，首先是事后检验阶段，然后是统计技术控制阶段，直至发展到全面质量管理阶段。在中国政府的“积极”推动下，中国企业没有经过统计分析这一阶段，从上世纪八十年代开始直接迈向“全面质量管理阶段”，好大喜功，忽视统计技术的运用，质量管理流于走过场。我们公司也不例外，质量管理完全还处于上世纪欧美二三十年代的水平，侧重于事后控制，就是在做出产品后，单纯挑出不合格品，致使质量成本高，浪费大。我从质量成本计算入手，通过几个月的时间，调查计算各车间各部门的质量成本，每个月以报表的形式直接上报老总，让数据说话，让他看看由于管理方面的原因，使他每个月浪费了多少钱。老板果然心疼，一再找我促膝谈心，要求尽快将质量管理上台阶，将质量成本降低。于是，我参加了多次外部培训，回来后再向企业中低层管理人员上课，让一般统计技术不仅被质检人员掌握，也被企业所有管理人员熟知。日本品质管理专家石川馨说：统计技术可以解决90%以上的质量问题。我每周组织召开一次质量分析例会，运用质量管理旧七大和新七大手法，每次至少解决一个实实在在的质量问题，哪怕是非常小的问题。这样，累积一点一滴的改进，几个月后，质量成本方面的数据看着降低了。
5．以培训为永不停息的源泉。 　　 质量管理，始于培训，终于培训。只有培训，从管理员到员工都能不断学习，不断获得新知识，一个企业才能长足发展，立于不败之地。我制定了长期的培训目标，平时就算在生产任务紧张的情况下，也不放松培训。并且，注意招收新的管理和技术人员，让企业不断注入新鲜血液，对旧有员工造成压力，对通过不了培训的人逐步淘汰。
　　 以上是我从事质量工作和企业管理几年来的一点体会，希望得到各位的批评指教，更希望能与同行交流，共同推动质量管理技术的提高。

民营企业-----《管理品质》
1． 企业文化的形成和演绎1．1 什么是企业文化 企业文化可以定义为：文化是人们处理周围事物的方式，是人们行为方式的某些倾向。 1．2 企业文化的形成和发展1．2．1 形成企业文化的因素 企业文化取决于公司的指导思想（价值观、信念）、判断和推理方式、思维方法、情感氛围、技术、组织类型、组织成员构成等等。1．2．2 企业文化的"惯性"和可塑性 一旦我们形成一种独特的文化，即使又发现一种更好的新文化，原来的文化仍会继续下去。这种文化的"惯性"说明，改变是困难的。其中关键的因素是人难以改变。决策者很容易陶醉在原有文化创造的辉煌之中，对形成新文化的认识不足。 组织文化哺育就是改变我们的思维方式和品格，而人们的行为、信念和品德又反过来作用于他们的文化。 约翰·林诺对文化的理解是："生活是当我们制订别的计划的时候，悄悄溜进来的，文化也是如此，正当我们做别的事情的时候，它就产生了。" 例如，在招募、任用和辞退人员的过程中，可能形成形形色色的亲友网络，形成敢于提出异议的员工难以立足的格局。如果决策者不善于发现和化解国营企业常有的"内耗"，管理人员不善协调、刚愎自用，企业文化的和谐之音必将被噪声所干扰，企业所受的损害是显而易见的。1． 3 企业发展不同阶段的文化特点1．3．1 企业诞生之初a． 企业成员多为亲友；b． 命令渠道及企业内部横向关系比较简单，易于协调；c． 上下层交流一般只是命令和服从。1．3．2 企业发展阶段 企业发展期间管理人员增加，管理层次趋于复杂。新员工的涌入带来社会上形形色色的行为方式，决策者对企业文化的理解和实践各不相同，企业之间发生分化：有的企业在管理上趋向成熟，有的囿于原有的管理思想和行为方式，更多的处于中间状态。1．3．3 企业成熟阶段 严酷的市场竞争使企业决策者们都有了个管理出效益、管理决定企业前途的朴素认识，也注重学习和引进先进的管理思想，注重引进管理人才和对员工的优化。 中国民营企业发展到今天，为提高管理水平而引进先进管理、争夺管理人才的竞争愈演愈烈。就管理意识而言，企业已趋向成熟。 但是，企业在管理上趋向成熟不仅仅表现为意识是否强烈，愿望何等急切，更重要的是怎样跳出认识的误区，怎样实实在在的排除妨碍管理上档次的因素。归根结底，是怎样战胜自我。2． 管理品质与管理成效2．1 管理品质的含义 管理品质是指对企业管理实行管理的意志和能力。 我们的管理者不仅要有强烈的管理意识，还应该有优良的管理品质。这个品质不同于通常意义上的人品（或政治品质），也不仅是是否懂得管理程序和具备管理经验。一个品质优秀的管理者在管理过程中往往会不由自主地表现出管理品质的严重缺限。例如谨慎有余，放手不足；对管理人员疑虑有余，支持不足以及不善用人、不善协调等等。 至于好恶标准以我为中心、不正当的职务竞争、不愿协作、好谋私利、不负责任的推诿扯皮等等，是职业道德和人品问题，不属本文讨论范畴。2．2 管理的有效性在于管理上的协同和默契 管理者的魄力和胆识不仅表现在个人对某件事的管理如何有力度，更要为自己的同僚和下属进行力度甚强的有效管理创造条件。如果我们的管理妨碍甚至破坏了别人的管理，其负面效应将会十分严重。为同僚和下属的管理创造条件，既是管理技巧，又属管理品质。 管理的有效性在于管理上的协同和默契。离开这一点，哪怕你有良好的愿望，也可能事与愿违并造成难以愈合的创伤。2．3 关于管理品质的思考2．3．1你是否试图用自己的管理代替下属的管理，下属已决定了的事，你是否不假思索予以否决？2．3．2 诸如去向板怎么挂、灯管怎么悬之类的事也须由你亲自裁定后才能实施？
在类似的管理中，你是否经常感到下属决定的事难以令人满意，感到难以从管理细节中脱身？2．3．3 当你的亲属参加越级越权管理的时候，你是否熟视无睹甚至认为他有魄力？在这种情况下，你是否认为被压抑的管理者不尽职或无能？2．3．4 你是否当着某管理者下级的面训斥过他？2．3．5 你是否有过多的越级指挥？指挥后是否向项目主管通报？2．3．6 是否应尊重班组长的指挥权和管理权？当你直接安排一个工人的工作时，是否想到应该通知其班组长？2．3．7 当一个下级人员越级向你汇报工作时，你是否对他说过应该向他的直接上司汇报？2．3．8 当一个亲属或亲信不服从管理的时候，你是否能做到一视同仁，抑或是听任他有恃无恐？2．3．9 当一项管理改进推行中遇到困难时，你是否作过冷静分析抑或简单地归咎于这项改进本身？2．3．10 你是否相信有一个管理的乌托邦？当你遭遇到与理想状态相悖的事件时，你是否会消弭雄心壮志？你是否认为冲击者和被冲击者对提高管理品质都有不可推卸的责任？2．4 管理协调程度对员工心态的影响2． 4．1 管理不协调是管理混乱的最主要的原因之一 通常说企业管理混乱和管理水平低一般是指账物不符、生产现场混乱、质量保证体系运转不良之类。这样的问题可以通过学习、引进先进企业的经验来加以改变。而管理不协调、不和谐除了直接引起管理混乱外，还会干扰员工的思想。它源于管理群体的综合管理品质。 改变综合管理品质涉及企业生成发展的诸多方面，涉及改变人。这当然是一项艰巨的任务。是否能完成这项任务的关键在于经营者是否意识到这一点并下决心去做；决心是否大到"不换思想就换人"的程度？ 对于发展期的企业而言，提高管理层次应从理顺管理关系入手，从提高管理品质入手。 2．4．2 管理不协调状态下的员工心态2．4．2．1 下层管理被忽视，班长指挥力度甚微，多用征求意见式管理，公司的意图难以贯彻。2．4．2．2 员工对谁说了算数，谁说了不算数十分敏感。当他们感到某位管理者说的常被否决时，员工不服从的事就可能发生，从而使他的管理黯然失色。2．4．2．3 高层管理者的亲属越权管理愈演愈烈时，其中的工人也成了特殊员工。有职无权的管理者和其他员工的积极性和创造精神受到挫折，抱怨和观望使"以人为本"成了不值钱的口号。2．4．2．4 管理者不明确自己的权限，决定问题怕被否决，雄心壮志变成过分谨慎，降低了办事效率。 2．4．2．5 部门之间协调不良，相互指责、推诿现象抬头。2．4．2．6 经常出现管理重叠和管理真空。2．4．2．7 高层管理者对下属指责多，理解和帮助少。2．4．2．8 强调员工素质差，基本上放弃启发教育，采用威慑式管理。3． 企业亲属现象分析3．1 亲属现象 企业生成之初，亲属作为可信赖的人群为企业成长起过积极作用。员工补充的亲友化（包含下级员工的亲属）及不可推辞的关系人员的加入使员工结构亲友化更具多元性。 “亲属员工”中许多人不具管理素质和自我约束素质，给企业提高综合管理品质带来障碍。 亲属既是企业的依托又是企业的包袱，如果处理得当，则可化弊为利。3．2 对亲属现象化弊为利的实施3．2．1 掩抑 不允许员工暴露亲属身份，如果暴露了也不准他以亲属身份自居，亦不允许他的上司对他姑息迁就。 对亲属请假、奖惩、工作安排、工资分配等不干预，不插手照顾，不受理越级申诉。3．2．2 管理限制 一个知名企业总裁在会议上多次宣布：顾问、助理无权指挥任何人，他们的意见只能通过总裁裁定后才起作用。他的一位至亲只能管财务监督，无权指挥任何管理人员。他把一个部门交给他的另一位至亲作独立核算的管理，与其它部门的关系变成了企业与企业的关系。他的思维对我们有何启发？ 如果一个下层管理人员因其亲属关系也能无所忌惮地以总经理的权威发号施令，这个企业就不可避免地在管理方面出现畸形和松散。3．2．3 敏感点转移 与员工切身利益直接相关的敏感岗位上（例如工时定额管理、食堂经营）最好不用亲属，尤其不用不善自律的亲属。如果用了，也必须进行有效地约束，借以化解员工的逆反心理。3．2．4 自律互律的管理 强化相应的约束机制，由高层负责人对亲属自律互律实施情况作经常性的检查和处理。3．2．5 在员工中展现高姿态 不管上述各项能做到什么程度，在员工中一定要显出高姿态（例如会上公开讲，甚至发布文件），用以化解员工中的怨气。3．2．6 处理好亲属问题的意义 企业管理上档次的基础在于人，在于员工融入企业的程度及对管理认同的程度。解决好亲属问题，可以大幅度提高管理者的公众形象，使之获得员工的拥戴，并有助于增强企业对广大员工的凝聚力，这对提高管理品质、提升企业档次的意义非同寻常。 此外，前述措施能让亲属们增强自强自立意识，真正增强求生的本领，这才是从根本上对他们的关怀。 4 .家文化
企业管理制度的完善，融入温馨如家，爱厂爱家，和谐为家，员工为企业创造利润时，企业拿出利润的2%--10%来关怀员工，为员工解决生活问题，让员工感觉家的温馨，在工厂里找到家的气息，家的感觉。

其实大陆还是有很多知名企业文化和制度都 完善的不错，人性化还做得不是很到位，在一个企业能感受到家的温馨，家的感觉还比较少。
Brightmoon 浅见