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探营广州丰田生产工厂 解秘凯美瑞传奇
一款中高级轿车，8个月时间卖了10万辆，仅凭这一车型就进入了国产乘用车生产厂家销售TOP 10排行榜。这是广州丰田创造的凯美瑞传奇。 " e# a. j5 g9 q4 z& r) ~. x# S 在凯美瑞传奇的背后，是广州丰田精心构筑的，以先进的工厂、卓越的产品和创新的渠道为内容的“三位一体”品质体系。广州南沙的广州丰田生产工厂，凯美瑞传奇开始的地方。TPS(Toyota Product System，丰田生产方式)在中国的最佳实践，先进的现代化设备，高规格的人才培训，人与自动化的有效组合，成就了“丰田21世纪全球模范工厂”。 6 B8 E: L% L; C, v7 t/ z, C- p8 B, c! ` ^ 丰田全球模范工厂 2 w2 q, F+ V4 t C( V8 b5 v& O6 @; P, l “360度自由旋转输送科技”、“267台高精度焊装机器人”、“720个检测项目”，这些频频见诸报端的广告词，揭示的正是广州丰田工厂在制造工艺上的领先性。丰田汽车公司副社长丰田章男表示：“我们在广州丰田导入了所有可以想得到的最先进的技术。” 1 f; U" W( @! g- I( k2 w6 x% ? u9 ?5 F# `4 c2 O4 y) f# e 广州丰田生产工厂的建成虽然只用了18个月的时间，但却应用了大量丰田全球最先进的生产设备。比如，冲压车间拥有4条全自动冲压生产线，采用了全球领先的一体化伺服式冲压机，成型精度高而且占地面积小、能耗少、噪音低。涂装成型车间采用机器人自动喷涂系统、最新型注塑成型机以及应用水性涂料，实现了工序自动化和环保化生产，保证了产品的高效率、高品质。 1 c; w. \; J7 H( J0 } c+ R8 q/ F z1 [' D/ V! U' A “我们的工厂是可以同时实现6款不同车型共线生产的柔性化生产线，而且在60秒的时间内就能实现适应不同车身尺寸的夹具转换，这在一般的合资工厂甚至需要8分钟才能完成。”广州丰田工厂制造部车身焊装科副科长张朝阳自豪地介绍说。 2 ?% }8 V; g! q& m7 Z3 }$ V# s3 I4 V, m+ K9 y V% \1 v1 ? 广州丰田焊装车间的19条生产线中有8条为全自动生产线，共使用了267台机器人，自动化程度高达56.1%。“自动化率目前在整个业界没有一个严格的计算标准。我们在焊装方面就是计算通过点数来测算的，多少点是人工打出来的，多少点是机械手完成的，算出自动化的比率。”广州丰田工厂长有川?雄表示，引进机械手，主要有三个目的：一是减少员工的作业程度，二是保证稳定的品质，三是保证安全。 . X) {5 S( U; X G5 X$ u5 ]+ I/ R( M ~( C" c9 J 广州丰田在导入先进的设备和工艺时，不仅着眼于生产方面，更优先考虑了环保方面的需求。例如，在废水处理方面，广州丰田就投入了1500万元，引进了目前最先进的废水处理设备，对不同性质废水进行分流收集并单独处理，以免相互干扰，并且采用对废水有机成分适应能力强的工艺，无需加药即能达到排放标准。 + p9 y4 x; E4 v1 x( l. j7 q9 t' u1 H5 N' k {; ^ 在涂装车间，随着不含铅、苯等有害物质的水溶性涂料使用率提高及RTO(废气焚烧装置)的采用，不仅大大降低了有害气体的排放，也使VOC(挥发性有机化合物)的排放量达到世界先进水平。此外，广州丰田还通过在噪音较大的空压机房和发电机房安装隔声门，在发电机组尾气管分别安装一次消声器、二次消声器和减振装置等办法，对噪音有效的控制。 + H/ f/ \5 n# W k5 c `0 @2 d) {: y# T TPS革新基地 ) g6 H) Y2 B. n9 |! ]" t9 f7 U: N: L7 r6 G( {2 w/ w/ X7 p& M 培训师把学员放到两个不同的模拟环境下进行对比试验。一种环境是传统的产品从工厂生产线到消费者的流程。尽管有严格的生产计划，旁边还有监工不断地催促，但上下两道工序在衔接时总不免手忙脚乱。另一种环境是TPS流程，上一道工序根据下一道工序的看板需求决定是否继续供货。在同样的生产线上，TPS流程以第一种环境1/8的成本创造了16倍的效益。 , @/ J7 P% a+ y) ^5 [# U S. x m1 C: N/ I$ S 最大限度地杜绝生产过程中可能出现的“生产过剩”、“怠工等候”等七大浪费，是丰田汽车原副社长大野耐一在开创丰田精益生产方式时的最大初衷。广州丰田在建厂之初，就将TPS贯彻实施到每一个细节。导入了最完备的、最具前瞻性的TPS。对此，丰田章男曾预言：“广州丰田会成为丰田进行TPS革新的基地。” ! [' Q M4 a7 a/ g0 e, L7 s4 ~& _: ?! W! t “在必要的时间生产必要的产品，是TPS所倡导的。”广州丰田副总经理江积哲表示，丰田在整个生产过程中一直追求的“零库存”目标，都是通过准时化(Just In Time)拉动式生产来实现的。即市场拉动总装、总装拉动涂装、涂装拉动焊装、车身流拉动零部件流动。只要在每个环节做到准时化，无论是整车还是零部件，都能实现“零库存”的管理目标。 ; M; z& \1 L6 ]' F7 U' L8 L# J; E: s, R$ O7 m' M/ T6 ~ 在这中间，电子监测看板是一种非常重要的管理工具。一旦发生零部件缺少和制造误差，工人可以通过系统中止的方式停止作业，看板上马上就会有显示，线上的指导人员就会赶来处理，直到故障解除方可以重新启动。通过这种方式，确保不把不良品流到下工位，起到在本工序内保证产品品质的作用。 , A) O p( B" g7 J# g( e3 A/ M4 V! \7 A, i B 在广州丰田的总装车间，采用的是日本最先进的SPS(Set Parts Supply)配餐式零件分拣系统。所谓的SPS，就是将生产线上工人寻找和装配零部件的过程分成两个部分，先将装配一辆车所需的各种部件集中摆放在一个“台车”上(如同配餐生配餐一样)，一个台车对应一辆车，台车随着产品车行走，各个岗位上的装配员工各取所需。这样就杜绝了传统物流技术上拿错部件频频发生的现象，使员工更专注装配作业，提高了装配的质量和效率。 ) R8 E( R4 V0 h1 _; h: X" g! a) ?6 { K' s& O2 @5 \9 Q) L- U 在拉动式生产的最后一环节，即零部件供应方面，广州丰田已经实现了“门对门”的供应。以广州丰田为核心，周边围绕着包括日本电装公司等13家主要零配件供应商的工厂。据说，如果如果广州丰田厂区内的交通干道堵塞半个小时，由此引发的零配件供应不继，足以让工厂生产线全面叫停。 3 o6 s2 z/ R, p, [7 H2 A0 z3 z9 ?, k7 _ 带“人”字旁的自“亻动”化 % L. T; E) ^3 F: c8 M! G/ A4 r& v+ e) G. G7 a: i, B “抓螺帽，抓一下就是五个，不能抓六个也不能抓四个；检查漆面，要求每秒钟看几米就必须看几米；门板检查，让分三次看完，你就必须三次看完。大家训练得和机器人差不多。”广州丰田副总经理冯兴亚回忆说。 / }$ a2 s: l' O1 Z2 i- k' A v' ~! g2 m 当时，广州丰田的工人正在丰田元町工厂派出人员的指导下，为即将开始的生产做实战前的准备。对此，广州丰田执行副总经理袁仲荣也表示，这些基本的生产技能必须“掌握得死死的”：“就像给车身钻螺丝孔，钻头必须与车身钢板垂直，这样才能保证品质。这是最基本的问题，没得商量。” & C9 h' _0 R' n7 V9 @" C" }2 {( I& n7 X 这与广州丰田对人的因素的重视并不矛盾。在广州丰田，有一个专有名词叫“带人字旁的自亻动化”。“亻动”这个日文汉字，很好地诠译了来自丰田一个生产理念：先进的设备只是起点，人，才是品质的最终保障。 9 }/ h' M' p4 y9 o8 V3 r3 C9 t$ I$ ]% \& A; a+ Z' c+ R; n 正是基于这种理念，广州丰田除了着力培养具有世界级技术水准和质量保证意识的团队外，在生产管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂。充分发挥人与科技完美结合的优势。 % g7 a Y- p& U2 A4 X0 P6 W7 }6 x5 o0 i% k6 h5 g5 t 早在工厂尚未建成之前，广州丰田就先期投资1000多万元建设了员工的技能训练场，对每一个岗位员工都进行基本技能训练。同时，还派出了大批班、组长和高技能人员到日本接受严格的现场管理及技术培训，让他们的管理水平、专业技能得到更高的提升。为了确保生产品质，在投产初期，广州丰田还邀请了众多日本专家进驻，现场作业、现场指导工作。 6 G& ~% E' s0 q3 [- t/ @ L/ R" A6 E 准时化、自动化、标准化、持续改善，是TPS的四个组成部分。其中，持续改善的思想理念是TPS的根基。广州丰田通过在人才培养方面的不懈努力，已经将“持续改善”的理念深深植入到每位员工思想深处。 2 B, I0 L' v/ c0 E j& {; F: g6 _5 i) \ O# { 广州丰田非常鼓励员工积极地发挥主观能动性，每一个员工都可以随时对生产中所产生的问题提出自己改善的建议。在工厂，这被称之为“创意改善提案”。广州丰田旨在通过“创意改善提案”活动，不断的培养员工的持续改善意识，从而更好地培养人才，使生产、品质、安全等方面不断提高。
一款中高级轿车，8个月时间卖了10万辆，仅凭这一车型就进入了国产乘用车生产厂家销售TOP 10排行榜。这是广州丰田创造的凯美瑞传奇。 " e# a. j5 g9 q4 z& r) ~. x# S 在凯美瑞传奇的背后，是广州丰田精心构筑的，以先进的工厂、卓越的产品和创新的渠道为内容的“三位一体”品质体系。广州南沙的广州丰田生产工厂，凯美瑞传奇开始的地方。TPS(Toyota Product System，丰田生产方式)在中国的最佳实践，先进的现代化设备，高规格的人才培训，人与自动化的有效组合，成就了“丰田21世纪全球模范工厂”。 6 B8 E: L% L; C, v7 t/ z, C- p8 B, c! ` ^ 丰田全球模范工厂 2 w2 q, F+ V4 t C( V8 b5 v& O6 @; P, l “360度自由旋转输送科技”、“267台高精度焊装机器人”、“720个检测项目”，这些频频见诸报端的广告词，揭示的正是广州丰田工厂在制造工艺上的领先性。丰田汽车公司副社长丰田章男表示：“我们在广州丰田导入了所有可以想得到的最先进的技术。” 1 f; U" W( @! g- I( k2 w6 x% ? u9 ?5 F# `4 c2 O4 y) f# e 广州丰田生产工厂的建成虽然只用了18个月的时间，但却应用了大量丰田全球最先进的生产设备。比如，冲压车间拥有4条全自动冲压生产线，采用了全球领先的一体化伺服式冲压机，成型精度高而且占地面积小、能耗少、噪音低。涂装成型车间采用机器人自动喷涂系统、最新型注塑成型机以及应用水性涂料，实现了工序自动化和环保化生产，保证了产品的高效率、高品质。 1 c; w. \; J7 H( J0 } c+ R8 q/ F z1 [' D/ V! U' A “我们的工厂是可以同时实现6款不同车型共线生产的柔性化生产线，而且在60秒的时间内就能实现适应不同车身尺寸的夹具转换，这在一般的合资工厂甚至需要8分钟才能完成。”广州丰田工厂制造部车身焊装科副科长张朝阳自豪地介绍说。 2 ?% }8 V; g! q& m7 Z3 }$ V# s3 I4 V, m+ K9 y V% \1 v1 ? 广州丰田焊装车间的19条生产线中有8条为全自动生产线，共使用了267台机器人，自动化程度高达56.1%。“自动化率目前在整个业界没有一个严格的计算标准。我们在焊装方面就是计算通过点数来测算的，多少点是人工打出来的，多少点是机械手完成的，算出自动化的比率。”广州丰田工厂长有川?雄表示，引进机械手，主要有三个目的：一是减少员工的作业程度，二是保证稳定的品质，三是保证安全。 . X) {5 S( U; X G5 X$ u5 ]+ I/ R( M ~( C" c9 J 广州丰田在导入先进的设备和工艺时，不仅着眼于生产方面，更优先考虑了环保方面的需求。例如，在废水处理方面，广州丰田就投入了1500万元，引进了目前最先进的废水处理设备，对不同性质废水进行分流收集并单独处理，以免相互干扰，并且采用对废水有机成分适应能力强的工艺，无需加药即能达到排放标准。 + p9 y4 x; E4 v1 x( l. j7 q9 t' u1 H5 N' k {; ^ 在涂装车间，随着不含铅、苯等有害物质的水溶性涂料使用率提高及RTO(废气焚烧装置)的采用，不仅大大降低了有害气体的排放，也使VOC(挥发性有机化合物)的排放量达到世界先进水平。此外，广州丰田还通过在噪音较大的空压机房和发电机房安装隔声门，在发电机组尾气管分别安装一次消声器、二次消声器和减振装置等办法，对噪音有效的控制。 + H/ f/ \5 n# W k5 c `0 @2 d) {: y# T TPS革新基地 ) g6 H) Y2 B. n9 |! ]" t9 f7 U: N: L7 r6 G( {2 w/ w/ X7 p& M 培训师把学员放到两个不同的模拟环境下进行对比试验。一种环境是传统的产品从工厂生产线到消费者的流程。尽管有严格的生产计划，旁边还有监工不断地催促，但上下两道工序在衔接时总不免手忙脚乱。另一种环境是TPS流程，上一道工序根据下一道工序的看板需求决定是否继续供货。在同样的生产线上，TPS流程以第一种环境1/8的成本创造了16倍的效益。 , @/ J7 P% a+ y) ^5 [# U S. x m1 C: N/ I$ S 最大限度地杜绝生产过程中可能出现的“生产过剩”、“怠工等候”等七大浪费，是丰田汽车原副社长大野耐一在开创丰田精益生产方式时的最大初衷。广州丰田在建厂之初，就将TPS贯彻实施到每一个细节。导入了最完备的、最具前瞻性的TPS。对此，丰田章男曾预言：“广州丰田会成为丰田进行TPS革新的基地。” ! [' Q M4 a7 a/ g0 e, L7 s4 ~& _: ?! W! t “在必要的时间生产必要的产品，是TPS所倡导的。”广州丰田副总经理江积哲表示，丰田在整个生产过程中一直追求的“零库存”目标，都是通过准时化(Just In Time)拉动式生产来实现的。即市场拉动总装、总装拉动涂装、涂装拉动焊装、车身流拉动零部件流动。只要在每个环节做到准时化，无论是整车还是零部件，都能实现“零库存”的管理目标。 ; M; z& \1 L6 ]' F7 U' L8 L# J; E: s, R$ O7 m' M/ T6 ~ 在这中间，电子监测看板是一种非常重要的管理工具。一旦发生零部件缺少和制造误差，工人可以通过系统中止的方式停止作业，看板上马上就会有显示，线上的指导人员就会赶来处理，直到故障解除方可以重新启动。通过这种方式，确保不把不良品流到下工位，起到在本工序内保证产品品质的作用。 , A) O p( B" g7 J# g( e3 A/ M4 V! \7 A, i B 在广州丰田的总装车间，采用的是日本最先进的SPS(Set Parts Supply)配餐式零件分拣系统。所谓的SPS，就是将生产线上工人寻找和装配零部件的过程分成两个部分，先将装配一辆车所需的各种部件集中摆放在一个“台车”上(如同配餐生配餐一样)，一个台车对应一辆车，台车随着产品车行走，各个岗位上的装配员工各取所需。这样就杜绝了传统物流技术上拿错部件频频发生的现象，使员工更专注装配作业，提高了装配的质量和效率。 ) R8 E( R4 V0 h1 _; h: X" g! a) ?6 { K' s& O2 @5 \9 Q) L- U 在拉动式生产的最后一环节，即零部件供应方面，广州丰田已经实现了“门对门”的供应。以广州丰田为核心，周边围绕着包括日本电装公司等13家主要零配件供应商的工厂。据说，如果如果广州丰田厂区内的交通干道堵塞半个小时，由此引发的零配件供应不继，足以让工厂生产线全面叫停。 3 o6 s2 z/ R, p, [7 H2 A0 z3 z9 ?, k7 _ 带“人”字旁的自“亻动”化 % L. T; E) ^3 F: c8 M! G/ A4 r& v+ e) G. G7 a: i, B “抓螺帽，抓一下就是五个，不能抓六个也不能抓四个；检查漆面，要求每秒钟看几米就必须看几米；门板检查，让分三次看完，你就必须三次看完。大家训练得和机器人差不多。”广州丰田副总经理冯兴亚回忆说。 / }$ a2 s: l' O1 Z2 i- k' A v' ~! g2 m 当时，广州丰田的工人正在丰田元町工厂派出人员的指导下，为即将开始的生产做实战前的准备。对此，广州丰田执行副总经理袁仲荣也表示，这些基本的生产技能必须“掌握得死死的”：“就像给车身钻螺丝孔，钻头必须与车身钢板垂直，这样才能保证品质。这是最基本的问题，没得商量。” & C9 h' _0 R' n7 V9 @" C" }2 {( I& n7 X 这与广州丰田对人的因素的重视并不矛盾。在广州丰田，有一个专有名词叫“带人字旁的自亻动化”。“亻动”这个日文汉字，很好地诠译了来自丰田一个生产理念：先进的设备只是起点，人，才是品质的最终保障。 9 }/ h' M' p4 y9 o8 V3 r3 C9 t$ I$ ]% \& A; a+ Z' c+ R; n 正是基于这种理念，广州丰田除了着力培养具有世界级技术水准和质量保证意识的团队外，在生产管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂。充分发挥人与科技完美结合的优势。 % g7 a Y- p& U2 A4 X0 P6 W7 }6 x5 o0 i% k6 h5 g5 t 早在工厂尚未建成之前，广州丰田就先期投资1000多万元建设了员工的技能训练场，对每一个岗位员工都进行基本技能训练。同时，还派出了大批班、组长和高技能人员到日本接受严格的现场管理及技术培训，让他们的管理水平、专业技能得到更高的提升。为了确保生产品质，在投产初期，广州丰田还邀请了众多日本专家进驻，现场作业、现场指导工作。 6 G& ~% E' s0 q3 [- t/ @ L/ R" A6 E 准时化、自动化、标准化、持续改善，是TPS的四个组成部分。其中，持续改善的思想理念是TPS的根基。广州丰田通过在人才培养方面的不懈努力，已经将“持续改善”的理念深深植入到每位员工思想深处。 2 B, I0 L' v/ c0 E j& {; F: g6 _5 i) \ O# { 广州丰田非常鼓励员工积极地发挥主观能动性，每一个员工都可以随时对生产中所产生的问题提出自己改善的建议。在工厂，这被称之为“创意改善提案”。广州丰田旨在通过“创意改善提案”活动，不断的培养员工的持续改善意识，从而更好地培养人才，使生产、品质、安全等方面不断提高。
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