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浪沙淘尽终见金
—公司质量体系发展有感
今天又读了陈晓东老师2005年发表的《拨开乌云始见日——怡力达扎实推进质量管理》，感触很深。我们企业中的每个人都知道歌尔的建立与快速发展得益于IEA的快速有效的发展，而IEA的发展又来源于质量管理扎实有效的推进。IEA在2003年到2005年在企业转型和大客户战略过程中，质量管理体系的充分有效的建立、实施和保持，质量管理方法快速导入和实施发挥了非常重要的作用。
总结一下，IEA的质量管理体系管理经历了三个不同阶段：
1） 2000~2001年，质量管理体系做为企业管理基础工具的导入和初步运行阶段：
2000年，公司为了认证而认证，为了体系而体系构建的质量管理体系阶段，但是半年之后公司重新认识体系作用在于有效性，开始进入将质量管理体系建设与企业管理密切结合的阶段；
2） 2002~2004年，质量管理体系做为企业管理基础工具的有效应用阶段：
2001年底为了提高适体的适宜性和有效性，成为以当时IEA副总经理兼管理者代表姚荣国为首的ISO小组，根据2000版ISO9001结合公司的管理现状，策划和量身定做，我们适宜的管理体系；
2003年开始为了提升管理水平，在公司大力推行优秀质量管理模式和先进质量管理方法的培训，使质量管理水平上了一个台阶。
这个阶段是公司迅速发展和扩大的阶段，质量管理体系的有力推行和应用起到了非常重要的促进作用；
3）2005年至今，借导入TS16949的东风，质量管理体系一方面促进了企业管理的进一步深化，同时也由纯务实向部分务虚的过渡。务虚并不是不想做好，而是客观环境造成的，是公司发展阶段所必须经历的。一方面是我们企业本身我们居于汽车行业的最末端，对于我们而讲我们TS包括五大工具的要求是难以完全实现的；另一个原因是顾客方面的原因，一些大客户的要求我们也是难以完全实现的。
而国际上质量管理，经历了20年代初的质量检验阶段、40年代的统计质量管理阶段、60年代全面质量管理阶段，到现在1995年后质量经营阶段，已经从单纯的产品的质量保证，过渡到过程质量监控、成本和效率管理。现在质量管理已不是单纯的产品质量管理，而是质量管理系统的管理，是质量管理系统的管理从符合性向有效性的过渡的管理。
而时至今日，在公司里在一定范围内有误区：
1） 公司要抓成本，那么就不用做质量管理体系（或其他管理体系）了；
2） 体系的有效性是靠体系管理部门负责；
3） 体系文件是体系管理部的文件；
4） 体系文件没有用。
果真是这样吗？
现在我将质量管理与企业经营管理之间的关系，尝试着作一些对比，分析一下质量管理体系是不需要了吗？质量管理体系的有效性由谁负责？
1） 质量管理中的PDCA循环和财务管理中资金管理的对比：
PDCA，大家都知道是策划，实施，检查和处置，而且是不断循环，不断提升，以达到持续不断的改进；财务资金管理的基本管理是资金预算（P），资金支出（D），寻找差距（C）和重新制定预算（A）。二者良好的对应性可以体现出PDCA模式来源于财务预算管理，又超越财务预算管理，应用于组织各方面的管理，甚至到个人的自我管理。
2） 质量管理中方针、目标的要求、企业方针目标管理与企业经营方针目标的关系：
方针目标管理，在日本叫方针管理，在美国及西方国家叫目标管理(Management by Objective简称MBO)，而在我国称之为方针目标管理。 方针目标管理是企业为实现以质量为核心的中长期和年度经营方针目标，充分调动职工积极性，通过个体与群体的自我控制与协调，以实现个人目标，从而保证实现共同成就的一种科学管理方法。
质量管理体系标准中要求“最高管理者应确保质量方针适应宗旨的要求”，并且在方针的框架之下建立质量目标。而且在TS中还要求“最高管理者应确定质量目标及测量要求，并应包含在经营计划中”。
方针目标管理就是实现经宫方针目标的一中手段，从TS的要求更应该明显看出质量目标应包含在经营计划之中，而不是脱离经营计划。
方针目标管理与绩效管理是也是一对孪生姐妹，关系非常密切，没有方针目标管理的数据绩效管理是无根之花，没有绩效管理的导向和应用，方针目标管理难以持续发展和有效应用。
3） 质量管理体系中的“职责、权限与沟通”与企业管理的“组织结构与职责”：
职责与权限，试想如果没有质量管理体系的要求，一个企业存在的话有没有组织结构和职责呢？无用置疑，肯定是有的。有了我们质量管理体系的要求，我们只需要把这些明确化和透明化，可以通过培训、会议、文件等明示以达到大家统一认识，方便工作而已。
4） 管理评审与企业年度/中总结：
管理评审是标准中要求最高管理者对质量管理体系的充分性、有效性和适宜性的评审。每个企业中都会有年度/中总结，至少也有年度总结，其实我们年度总结的时候会将现在企业管理的各个方面进行总结，如销售的情况、客户的情况、生产的情况、产品开发情况、质量状况进行汇总和分析。
二者都有评审，有不足的分析和改进，二者是相一致的。现在只由于很多顾客对于管理评审的理解还是按照老思路、老办法在做，所以有些时候还不能很完全融合在一起。
5）资源管理与企业的基础管理：
只要一个企业的存在，都会有企业的人力资源管理、基础设施和工作环境的管理，我们不做质量管理体系也要做这些工作。
所以我们的人力资源管理、基础设施和工作环境满足标准要求是企业管理的最低要求，而不是最高要求，更不是为了体系，为了认证而做这些活动,是为了企业生存和发展的需要。
5） 产品实现与研发管理、供应链管理、制造管理：
在质量管理体系中有产品策实现的策划、顾客要求的确定和评审、设计开发、供方与采购、生产控制、测量装置的控制，实际上是把研发项目管理、产品设计开发、供应链管理和制造管理串到一起了。体系是把我们企业本来就有的活动按照标准的要求进行理顺、规范和加以保持。
从以上六个方面来看，大家可以很清楚地看到体系能不能不要，不能。因为质量管理体系和企业管理是一条线串起来，是一回事儿，只不过说法不一样而已。而不是我们做ISO9001，我们做TS16949，我们才做这些事情，我们不做任何体系，我们企业的基础管理也都有这些内容，不过可能以前不叫设计评审，而是召开个产品碰头会；我们不叫文件控制，而是有个档案室；我们不叫QA，而是叫质检科。（所以从这个意义上讲，为了保障体系运行的有效性和实宜性，管理者代表最好不是一个人，而是一组人。）
前些日子听过一个案例，关于Motorola要给汽车厂供车载蓝牙，那么汽车厂就要求Motorola要做TS16949。Motorola拿到标准后对着标准内部评定了一番，就和认证公司联络，你们来审核吧。最终结果是认证通过了。这说明什么呢，企业管理的水平到了一定程度，你不用刻意去做，自然就可以达到标准的要求。所以质量管理体系不是我们想要不想要的问题，而是企业的一个客观存在，是怎么做的问题。
大家从前面的6项分析可以看看体系的有效性是体系管理部门能负责的吗？不能！体系的有效性只能也必须是各职能部门来负责的，体系部门只是个组织和协调，用管理方法和系统的管理方法是从标准的符合性来把握而已。
体系文件是谁的文件？体系文件有用吗？
经过几年的体系管理经验，我越来越深刻体现ISO9001标准开篇第一句话“采用质量管理体系应当是组织的一项战略性决策”的含义。刚开始接触标准，没什么概念。试想这些标准本来都是推荐标准，企业可以做也可以不做，但是企业决策者一旦决定按照标准做，那么这些标准就是强制性的标准了，那么就要在意识和行动上得到贯彻。
很多人都听说过“三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准”。基实不管是ISO9001标准，还是TS16949的标准，或其他的标准，都是管理经验的总结和提炼。企业，尤其是我们企业引入这些标准，是做为企业管理的一种工具，这种工具用好了，就可以促使企业快速发展和提升。
我们可以看出做为企业参与国际标准、国家标准、行业标准的重要程序，同时我们也可以看出很多企业标准做到一定程序就可以升为行业标准或者是国际标准。这从TS16949和蓝牙协议就可以看出其重要程度。
那么体系文件到底是什么？体系文件就是各职能部门管理的文件化，是企业管理标准的一种表现形式。标准化的真谛在于将复杂问题简化和规范化，通化文件化和系统化，从而达到总体而非局部的运行效率最高。
IBM前CEO郭士纳曾经讲过“一家公司里有效的战略招待是建立在以下三个基础之一的，一流的业务流程、战略的透明度及高绩效的公司文化。” 一流的业务流程代表规范、高效及敏捷的做事方式。
一流的业务流程就是通过文件得以建立、保持和继承。体系管理本质是将标准的要求文件结合公司的现状，建立文件化的管理体系，并通过自查（审核）和第三方审核监督管理体系的持续的实施保持，并不断的持续改，以达到整个组织的系统的持续充分性、适宜性和有效性。
我们通过管理流程的文件化达到业务的规范化，并通过在企业内的统一实施而达到高效和敏捷。
所以希望以后不要在公司内部再听到一些员工说“你们的体系文件”，这些文件是我们体系管理部门督导各职能部门建立，是我们公司的文件，是我们公司知识和经验的积累，是我们企业的标准，是我们的财富。体系文件的目的是为了统一行动，提高工作效率，不是为了限制大家，是为了企业管理的规范而制定的文件，而不是为了体系而做的文件，不是为了文件而文件。
其实关于“体系文件没有用”，其实以前与公司的某个高级主管反复讨论过，甚至于面红耳赤。其实我相信既使真的没有体系文件，在10天、一个月甚至于两个月，可能真不会对公司有什么不良影响，但是半年、一年以后呢？我想信，我不说大家也知道答案。举个比较实在的例子，成品的研发管理，一直没有腾出精力好好理顺，没有适宜可执行的文件，难以高效的运作，影响的新产品的顺利生产，影响到市场的开拓，影响到产品的销售额，到现在为止我们这一部分工作还是比较被动。
质量管理，财务管理，产品管理等都是企业管理的一部分，而质量管理体系管理是企业管理的采取的一种模式，充分、适宜和有效的质量管理体系与企业管理是一回事儿，而不是两回事儿；质量管理体系是全员的事儿，而不是一个人或一个部门的事儿；质量管理体系的持续有效的实施是各位主管的责任，而不是管理者代表或体系主管的责任。质量管理体系文件是的建立和完善是各级主管的责任，而不是文件管理员的责任；各部门的业务活动规范化、高效的运行，各部门都是体系管理部门，各部门主管都是管理者代表。
Bryan多次在各级主管会议上提到的“有效的管理是建立在持续改进和分层管理的基础上”，持续改进既是八项质量管理原则之一，也是任何企业得以发展和长期存在的原因之一，是各项管理活动都要遵循的原则，是管理活动持续适宜性的基础；分层管理结合企业不同时期，不同规模，产品的不同复杂程度，人员的素养制定适宜的管理方式、管理制度，是有效管理的手段。
我们不要形而上学的管理，不要阵垒分明的管理，我们不要错综复杂的管理，我们要有效适用的整合的管理，我们要绩效卓越的管理。
体系管理部
姜丽娜
2007年5月18日
—公司质量体系发展有感
今天又读了陈晓东老师2005年发表的《拨开乌云始见日——怡力达扎实推进质量管理》，感触很深。我们企业中的每个人都知道歌尔的建立与快速发展得益于IEA的快速有效的发展，而IEA的发展又来源于质量管理扎实有效的推进。IEA在2003年到2005年在企业转型和大客户战略过程中，质量管理体系的充分有效的建立、实施和保持，质量管理方法快速导入和实施发挥了非常重要的作用。
总结一下，IEA的质量管理体系管理经历了三个不同阶段：
1） 2000~2001年，质量管理体系做为企业管理基础工具的导入和初步运行阶段：
2000年，公司为了认证而认证，为了体系而体系构建的质量管理体系阶段，但是半年之后公司重新认识体系作用在于有效性，开始进入将质量管理体系建设与企业管理密切结合的阶段；
2） 2002~2004年，质量管理体系做为企业管理基础工具的有效应用阶段：
2001年底为了提高适体的适宜性和有效性，成为以当时IEA副总经理兼管理者代表姚荣国为首的ISO小组，根据2000版ISO9001结合公司的管理现状，策划和量身定做，我们适宜的管理体系；
2003年开始为了提升管理水平，在公司大力推行优秀质量管理模式和先进质量管理方法的培训，使质量管理水平上了一个台阶。
这个阶段是公司迅速发展和扩大的阶段，质量管理体系的有力推行和应用起到了非常重要的促进作用；
3）2005年至今，借导入TS16949的东风，质量管理体系一方面促进了企业管理的进一步深化，同时也由纯务实向部分务虚的过渡。务虚并不是不想做好，而是客观环境造成的，是公司发展阶段所必须经历的。一方面是我们企业本身我们居于汽车行业的最末端，对于我们而讲我们TS包括五大工具的要求是难以完全实现的；另一个原因是顾客方面的原因，一些大客户的要求我们也是难以完全实现的。
而国际上质量管理，经历了20年代初的质量检验阶段、40年代的统计质量管理阶段、60年代全面质量管理阶段，到现在1995年后质量经营阶段，已经从单纯的产品的质量保证，过渡到过程质量监控、成本和效率管理。现在质量管理已不是单纯的产品质量管理，而是质量管理系统的管理，是质量管理系统的管理从符合性向有效性的过渡的管理。
而时至今日，在公司里在一定范围内有误区：
1） 公司要抓成本，那么就不用做质量管理体系（或其他管理体系）了；
2） 体系的有效性是靠体系管理部门负责；
3） 体系文件是体系管理部的文件；
4） 体系文件没有用。
果真是这样吗？
现在我将质量管理与企业经营管理之间的关系，尝试着作一些对比，分析一下质量管理体系是不需要了吗？质量管理体系的有效性由谁负责？
1） 质量管理中的PDCA循环和财务管理中资金管理的对比：
PDCA，大家都知道是策划，实施，检查和处置，而且是不断循环，不断提升，以达到持续不断的改进；财务资金管理的基本管理是资金预算（P），资金支出（D），寻找差距（C）和重新制定预算（A）。二者良好的对应性可以体现出PDCA模式来源于财务预算管理，又超越财务预算管理，应用于组织各方面的管理，甚至到个人的自我管理。
2） 质量管理中方针、目标的要求、企业方针目标管理与企业经营方针目标的关系：
方针目标管理，在日本叫方针管理，在美国及西方国家叫目标管理(Management by Objective简称MBO)，而在我国称之为方针目标管理。 方针目标管理是企业为实现以质量为核心的中长期和年度经营方针目标，充分调动职工积极性，通过个体与群体的自我控制与协调，以实现个人目标，从而保证实现共同成就的一种科学管理方法。
质量管理体系标准中要求“最高管理者应确保质量方针适应宗旨的要求”，并且在方针的框架之下建立质量目标。而且在TS中还要求“最高管理者应确定质量目标及测量要求，并应包含在经营计划中”。
方针目标管理就是实现经宫方针目标的一中手段，从TS的要求更应该明显看出质量目标应包含在经营计划之中，而不是脱离经营计划。
方针目标管理与绩效管理是也是一对孪生姐妹，关系非常密切，没有方针目标管理的数据绩效管理是无根之花，没有绩效管理的导向和应用，方针目标管理难以持续发展和有效应用。
3） 质量管理体系中的“职责、权限与沟通”与企业管理的“组织结构与职责”：
职责与权限，试想如果没有质量管理体系的要求，一个企业存在的话有没有组织结构和职责呢？无用置疑，肯定是有的。有了我们质量管理体系的要求，我们只需要把这些明确化和透明化，可以通过培训、会议、文件等明示以达到大家统一认识，方便工作而已。
4） 管理评审与企业年度/中总结：
管理评审是标准中要求最高管理者对质量管理体系的充分性、有效性和适宜性的评审。每个企业中都会有年度/中总结，至少也有年度总结，其实我们年度总结的时候会将现在企业管理的各个方面进行总结，如销售的情况、客户的情况、生产的情况、产品开发情况、质量状况进行汇总和分析。
二者都有评审，有不足的分析和改进，二者是相一致的。现在只由于很多顾客对于管理评审的理解还是按照老思路、老办法在做，所以有些时候还不能很完全融合在一起。
5）资源管理与企业的基础管理：
只要一个企业的存在，都会有企业的人力资源管理、基础设施和工作环境的管理，我们不做质量管理体系也要做这些工作。
所以我们的人力资源管理、基础设施和工作环境满足标准要求是企业管理的最低要求，而不是最高要求，更不是为了体系，为了认证而做这些活动,是为了企业生存和发展的需要。
5） 产品实现与研发管理、供应链管理、制造管理：
在质量管理体系中有产品策实现的策划、顾客要求的确定和评审、设计开发、供方与采购、生产控制、测量装置的控制，实际上是把研发项目管理、产品设计开发、供应链管理和制造管理串到一起了。体系是把我们企业本来就有的活动按照标准的要求进行理顺、规范和加以保持。
从以上六个方面来看，大家可以很清楚地看到体系能不能不要，不能。因为质量管理体系和企业管理是一条线串起来，是一回事儿，只不过说法不一样而已。而不是我们做ISO9001，我们做TS16949，我们才做这些事情，我们不做任何体系，我们企业的基础管理也都有这些内容，不过可能以前不叫设计评审，而是召开个产品碰头会；我们不叫文件控制，而是有个档案室；我们不叫QA，而是叫质检科。（所以从这个意义上讲，为了保障体系运行的有效性和实宜性，管理者代表最好不是一个人，而是一组人。）
前些日子听过一个案例，关于Motorola要给汽车厂供车载蓝牙，那么汽车厂就要求Motorola要做TS16949。Motorola拿到标准后对着标准内部评定了一番，就和认证公司联络，你们来审核吧。最终结果是认证通过了。这说明什么呢，企业管理的水平到了一定程度，你不用刻意去做，自然就可以达到标准的要求。所以质量管理体系不是我们想要不想要的问题，而是企业的一个客观存在，是怎么做的问题。
大家从前面的6项分析可以看看体系的有效性是体系管理部门能负责的吗？不能！体系的有效性只能也必须是各职能部门来负责的，体系部门只是个组织和协调，用管理方法和系统的管理方法是从标准的符合性来把握而已。
体系文件是谁的文件？体系文件有用吗？
经过几年的体系管理经验，我越来越深刻体现ISO9001标准开篇第一句话“采用质量管理体系应当是组织的一项战略性决策”的含义。刚开始接触标准，没什么概念。试想这些标准本来都是推荐标准，企业可以做也可以不做，但是企业决策者一旦决定按照标准做，那么这些标准就是强制性的标准了，那么就要在意识和行动上得到贯彻。
很多人都听说过“三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准”。基实不管是ISO9001标准，还是TS16949的标准，或其他的标准，都是管理经验的总结和提炼。企业，尤其是我们企业引入这些标准，是做为企业管理的一种工具，这种工具用好了，就可以促使企业快速发展和提升。
我们可以看出做为企业参与国际标准、国家标准、行业标准的重要程序，同时我们也可以看出很多企业标准做到一定程序就可以升为行业标准或者是国际标准。这从TS16949和蓝牙协议就可以看出其重要程度。
那么体系文件到底是什么？体系文件就是各职能部门管理的文件化，是企业管理标准的一种表现形式。标准化的真谛在于将复杂问题简化和规范化，通化文件化和系统化，从而达到总体而非局部的运行效率最高。
IBM前CEO郭士纳曾经讲过“一家公司里有效的战略招待是建立在以下三个基础之一的，一流的业务流程、战略的透明度及高绩效的公司文化。” 一流的业务流程代表规范、高效及敏捷的做事方式。
一流的业务流程就是通过文件得以建立、保持和继承。体系管理本质是将标准的要求文件结合公司的现状，建立文件化的管理体系，并通过自查（审核）和第三方审核监督管理体系的持续的实施保持，并不断的持续改，以达到整个组织的系统的持续充分性、适宜性和有效性。
我们通过管理流程的文件化达到业务的规范化，并通过在企业内的统一实施而达到高效和敏捷。
所以希望以后不要在公司内部再听到一些员工说“你们的体系文件”，这些文件是我们体系管理部门督导各职能部门建立，是我们公司的文件，是我们公司知识和经验的积累，是我们企业的标准，是我们的财富。体系文件的目的是为了统一行动，提高工作效率，不是为了限制大家，是为了企业管理的规范而制定的文件，而不是为了体系而做的文件，不是为了文件而文件。
其实关于“体系文件没有用”，其实以前与公司的某个高级主管反复讨论过，甚至于面红耳赤。其实我相信既使真的没有体系文件，在10天、一个月甚至于两个月，可能真不会对公司有什么不良影响，但是半年、一年以后呢？我想信，我不说大家也知道答案。举个比较实在的例子，成品的研发管理，一直没有腾出精力好好理顺，没有适宜可执行的文件，难以高效的运作，影响的新产品的顺利生产，影响到市场的开拓，影响到产品的销售额，到现在为止我们这一部分工作还是比较被动。
质量管理，财务管理，产品管理等都是企业管理的一部分，而质量管理体系管理是企业管理的采取的一种模式，充分、适宜和有效的质量管理体系与企业管理是一回事儿，而不是两回事儿；质量管理体系是全员的事儿，而不是一个人或一个部门的事儿；质量管理体系的持续有效的实施是各位主管的责任，而不是管理者代表或体系主管的责任。质量管理体系文件是的建立和完善是各级主管的责任，而不是文件管理员的责任；各部门的业务活动规范化、高效的运行，各部门都是体系管理部门，各部门主管都是管理者代表。
Bryan多次在各级主管会议上提到的“有效的管理是建立在持续改进和分层管理的基础上”，持续改进既是八项质量管理原则之一，也是任何企业得以发展和长期存在的原因之一，是各项管理活动都要遵循的原则，是管理活动持续适宜性的基础；分层管理结合企业不同时期，不同规模，产品的不同复杂程度，人员的素养制定适宜的管理方式、管理制度，是有效管理的手段。
我们不要形而上学的管理，不要阵垒分明的管理，我们不要错综复杂的管理，我们要有效适用的整合的管理，我们要绩效卓越的管理。
体系管理部
姜丽娜
2007年5月18日
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