丰田TPS分享

有很多公司都套用丰田联生产模式,的确它有独特的管理方式,在每个环节中变通使用也是受益非浅.想知道各位的看法.丰田生产方式TPS将丰田生产方式分解，首先有「丰田式的制造方法」。就是建立生产场的流动化。不是像原来那样车床是车床，铣床是铣床等集中在一起摆放，而是像车床、铣床、钻床这样，按照工序顺序，一台一台地排起来摆放。由此从原来的一人一台机到「看多台机」，正确来讲是转为「操多道工序」，使生产力提高。还有一个就是为了按照「丰田式的制造方法」进行「Just-In-Time」而作为运用手段的「看板」方式。为了在所需要的时候，按所需数量，获得所需要的东西，「看板」作为物品的「领取信息」或是「搬运指令信息」，或者作为生产工序当中的「作业指令信息」有效地发挥着其功能。 丰田生产方式的三则 流动化生产 Continuous Flow Processing 工序和工序连接在一起，一个一个的生产产品。这样能消除搬运的浪费，还能减少在制品库存。 节拍时间 Takt-Time 一天的工作时间除以一天所需要生产的产品数量所需的时间。意思是一个产品需要几分几秒做出来才行。这样能防止生产过剩。 后拉式取料 Pull System (of Production) 后工序在必要的时间，按照必要的数量从前工序领取所需的东西。前工序只按被领取的数量生产。 Just-In-Time如果能够在所需要的时候，按所需数量，获取所需要的东西，那么就可以消除生产现场的浪费•不均•不合理，提高生产效率。该思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人－丰田喜一郎，其后继者将此思想展开，概括成为了一个生产体系。不单是in time,　而是just in time，这是一个重要的关键。 「Just-In-Time」和下面的「自働化」共同形成丰田生产方式的两大支柱。 自働化Jidoka在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的「自働化」。「自働化」是指将人类的智慧赋予机器。「自働化」的思想来自于丰田公司鼻祖丰田佐吉的自働织布机。丰田自働织布机的构造是如果经线断了或是纬线没了，机器会立即停机，即机器内置了使其判断好坏的装置。不仅在机器上，丰田还将其思想扩大到了有操作人员的生产线上。即彻底贯彻如果发生异常，操作人员要把生产线停下来的规则。通过「自働化」，可以防止产生不良品，控制生产过剩，还有能自动检查生产现场异常的益处。标准作业 一种以人为中心，按照没有浪费的步骤，通过人和设备的工作组合进行最有效率生产的方法。 标准作业的三大要素 •节拍时间 Takt-Time •作业顺序 Working Sequence 不是产品生产的加工顺序，而是作业人员搬运东西，往设备上装、卸料等作业顺序 •标准在制品 Standardized In-Process Stock 装在设备上的物品、传送带上的物品、需要冷却时间的物品等，指为了能够按照同样的步骤，进行循环性作业的所需最低限度的在制品。 5S 整理Seiri 将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理。  整顿 Seiton 将需要的东西按规范摆好以方便使用。  清扫 Seiso 打扫干净。  清洁 Seiketsu 保持整理、整顿、清扫的状态。  素养 Sitsuke 个人掌握规定或规范并付于实践。目视化管理「自働化」含有如果发生异常情况，就停机或停线的意思。其思想的基本在于使什么是正常，什么是不正常明确化。从品质上来说，就是使不良品暴露出来，从量上来说，就是相对于计划使人一眼就能知道有在进展。不仅是机器、生产线，这种思考方法适用于东西的摆放•在制品数量•「看板」的传递方法•人的作业方法等任何问题。导入丰田生产方式的现场都在彻底贯彻「目视化管理」。信号灯Andon信号灯是「目视化管理」的代表。这是挂在生产管理现场的「停线显示板」。要解释关于异常表示灯就是，运行当中亮绿灯；操作人员比如说是生产线慢了要调整，寻求帮助的时候亮黄灯；如果是为了纠正异常需要停线的话，亮红灯。为了彻底消除异常，就不能怕停线。看板Kanban「看板」是用来实现形成丰田生产方式第一大支柱「Just In Time」的管理道具。多为将小纸片放入四方形塑胶袋的一种东西。该纸片上显示领取「什么，多少」，还有「什么东西怎样去做」。「Just In Time」生产是指后道工序在所需要的时候，按所需数量去前道工序领取所需要的东西，前道工序按照所被领取的数量进行补充生产。这种情况是后道工序去前道工序领取，作为「领料信息」或是「搬运信息」，连接两者之间的称为「领料看板」或「搬运看板」。这是「看板」其中的一个重要作用。还有一个就是用来让刚才的前道工序按照所领取数量生产，进行生产指示的「工序内看板」。这两种「看板」共同在丰田汽车工厂内的各道工序间、丰田汽车和配套企业间、还有各个配套企业内部的各道工序间…以这些情况进行传递。其他还有不得不批量生产的，比如冲压部件的生产中所用的「信号看板」。「看板」可以说是包含人类想法的一种「信息」。自问5W1H要发现问题点，请反复问5次「为什么」。这才是丰田的科学性研究方法的基本态度。即在丰田生产方式里，5W是5个WHY。重复5次「为什么」，就知道真正的原因，也知道了怎样做（HOW）。 找「真因」而不是「原因」「原因」的下面隐藏着「真因」。不管什么情况，如果不问「为什么」「为什么」去挖掘原因，抓住真正原因采取对策的话，就不能实行有效的行动。「省力化」→「省人化」→「少人化」如果导入高性能的大型设备，可以省人力，即实现「省力化」。但是更重要的是通过其设备减去人手，将其安排到所需要的部门。进行「省力化」 比如说即使减了0.9的人也是毫无意义的。因为只有减了一个人才能同降低成本挂钩，所以必须实现「省人化」。丰田汽车进一步设定了新的目标，即「少人化」。虽然为了做「省人化」，进行了「自働化」，但减产的时候，却不能按产量减少的比例减人。这是因为「自働化」是定员制。在低速增长的时候，需要使用智慧打破定员制，建立一条能够对应所需生产数量，无论是几个人都能进行生产的生产线。这就是「少人化」的目的。变「动作」为「工作」就算动作再好，也不能成为工作。「工作」是指工序往下走，工作完成， 浪费少效率高。基层管理人员必须努力变部下的「动作」为「工作」。认识浪费并消灭要认识浪费，必须具体地对浪费的性格进行分类。将生产现场的浪费分类，有①生产过剩的浪费、②等待的浪费、③搬运的浪费、④加工的浪费、⑤库存的浪费、⑥动作的浪费、⑦不良品的浪费、以上的浪费。比如就「生产过剩的浪费」来说，在资源有限的低增长时代，说它是对企业的一种损失，不如说它是对社会的一种罪恶也不为过。消灭浪费对企业来说是至高无上的命令。防错设计Pokayoke为了在生产工序当中生产100%的合格产品，需要对夹具•工装进行研究，有一个防不良品于未然的设计。我们将此称为「防错设计」。「防错设计」比如说有以下设计。①如果操作有误，工件装不上夹具的设计。②如果工件有问题，机器加工开始不了的设计。③如果操作有误，机器加工开始不了的设计。④对操作错误、动作错误自然进行修正，使加工进行下去的设计。⑤在后道工序前道工序的问题进行调查，阻止不良的设计。⑥如果有漏加工，下道工序就开始不了的设计等。「流动作业」与「传送作业」 「流动作业」指产品在流动当中，各工序对其加工被附加了价值。如果 只是使用传送带传送产品的话，这就不是「流动作业」，而是「传送作业」。 作为丰田生产方式的基本条件，我们提出要使生产现场「流动化」，当然这是指建立「流动作业」。 操多道工序比如在机械加工的工序当中，按照生产流程，纵向平行地各摆有车床、 铣床、钻床5台。如果一个操作人员操作5台车床称为「操多台机」。操 铣床5台、钻床5台也是同样。与此不同，一个操作人员像1台车床、一台铣床、一台钻床…这样，负责多道工序称为「操多道工序」。 因为在丰田生产方式当中很重视生产的流动化，彻底努力实现「操多 道工序」。这同「少人化」直接相关。对于生产现场的操作人员来说，是 要从「单能工」发展成为「多能工」。建立接力区游泳当中的接力，快的人、慢的人都要负责同样的距离。田径接力的话， 快的人可以在接力区照顾慢的人。在生产线作业当中也希望是田径接力的方式。为了提高生产线的效率，基层管理人员建立接力区是很重要的事情。不建立孤岛如果零零散散地安排人员的话，就做不到互助。如果对工作组合进行研究，作业分配或作业安排能够做到互助的话，也能够实现少人化。如果在生产现场建立的流程是活的话，就不会产生孤岛。生产的均衡化Heijunka在生产现场，产品的排产波动越大，浪费就会越多。因为设备、人员、库存及其它生产所需要的要素必须要配合高峰期进行准备。如果后工序在时间和数量上以波动的形式去领料的话，越往前工序去，其波动的大小将会不断扩大。包括配套合作企业，要防止所有生产线上的波动，就必须努力将最终装配线的波动降为零。丰田汽车的各道最终工序不固定排同种东西。而是以生产一台台不同的车为前提，进行均衡化生产。减小批量，加快转产为了生产「均衡化」，批量要尽可能减少。以往的计划生产是批量「多多益善」。以最终装配位来说，就是要尽量不排同种车型。如果最终装配位批量减少，前道工序的冲压部门当然就必须要与此对应。要换冲压模具，也就是必须要频繁的进行「转产」。其它所有的工序都是一样。在此之前的常识是一套模具要尽可能的打，但这个常识在丰田生产方式当中是行不通的。必须迅速地进行转产。转产的速度可以通过训练加快，二十世纪二十年代左右用到了两、三个小时，三十年代低于一个小时变成15分钟，现在缩短到了3分钟。不要怕停线生产线停不下来不是做得非常好的生产线就是存在很大问题。如果线上安排了很多人工作，流程不停，问题也暴露不出来。这是最不好的生产线。关键是要使生产线能够按照需要随时能够停下来，来防止产生不良品，通过不断改善，建立一条人数少的，最后不需要停下来的，体质过硬的生产线。一点都不用怕停线。所需数量＝生产数量在丰田生产方式当中，生产数量就是指市场的所需数量。所以，所需数量指销售情况。因为市场需求是同生产现场直接相联系的，生产现场是不能随便改变生产数量的。提高产能也必须要以所需数量为前提进行。由此，能够防止生产过剩的浪费。负荷率和可动率「负荷率」是指相对于该设备在一定时间内满负荷运转能力的当下时间 的生产的实际产量。销售情况不理想了，负荷率当然降低。相反如果订单增加，因为加班或轮班倒也有可能达到120%的负荷率。负荷率的好坏是相对于所需数量的设备选择的问题。丰田汽车所说的「可动率」是指想开机的时候随时可以运转的状态。这个理想是100%。因此既要落实保养，还要实现缩短转产时间。从作业改善到设备改善生产现场的改善方案从大方面分有决定操作上的规范，重新分配，明确标示物品的摆放区的「作业改善」和引进设备，将设备自働化的「设备改善」。「设备改善」要花钱，而且没办法修正。在丰田生产方式当中，首先要彻底地进行作业的步骤化、标准化。由此大部分的问题都可以改善。先行「设备改善」的话，生产现场就不会进行「作业改善」。应该进行「作业改善」之后再进行「设备改善」。产生效益的IEIE即工业工程师是从美国传来的生产管理技术、经营管理技术。暂且不管它定义如何，在丰田生产方式当中，是把它当成涉及整个生产现场，在质、量、时机三者整体协调的基础之上来实现成本降低的「生产方式」。不单是学术界讨论的IE手法（method）, 「丰田式IE」的最大特征是同降低成本直接相关联，「产生效益的IE」。