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精益生产知识点滴
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工时的衡量
工时：由一位合格的操作工人完成该工作所需要多少时间来定义，它包括三个方面：
从“働”字看精益
精益中的自働化是指自律地控制不正常的情况和具有人的判断力的自动化，也就是发现异常或缺陷的装置和出现这些异常或缺陷时能够使生产线或者设备停下来的装置。它包含了发现不合格零部件就不让该零件通过生产线的机构，因此能够达到以下效果：
什么是流动生产？
流动生产是一套基于时间控制的生产加工手段，它以拉动的方式将物料根据客户的要求无停滞的通过生产系统。同时物流通过次级生产系统同步地输送至主生产系统，从而快速地由原材料、在制品成为成品。
那为什么必须注重时间控制呢？
因为物料在组织整理中所损耗的时间影响了生产管理成本的及生产中的现金流。物料处理需要足够的空间、监控系统、处理及运输等诸多环节，这些环节每一步都会增加产品的生产成本。流动生产减少了中间环节，使生产同步化，从而让物料无阻碍地通过各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。当总生产周期时间减少后，工厂对客户需求变动的应变能力也将有显著的提高。其根源是其拥有快速、高效、低成本的物料运输能力。
什么是总生产周期（Total Product Cycle Time）？
总生产周期（TPc/t）是一个对生产流的计量单位。其定义为产品最长交付周期时间，即从接受最初原材料开始，到最终成品出货的消耗时间。
同步处理
流动生产必须将生产处理的各个步骤同步化以减少TPc/t（总生产周期），同步化可以通过将各道工序以缓冲（先进先出First In First Out）的方式进行物理连接来实现，也可以通过建立拉动系统来实现。生产同步是建立在对人员和设备运作的各要素的理解和通过平稳生产平衡客户需求来做到的。
什么是价值流图：
价值流图（Value Stream Mapping——VSM）是文件形式的价值流资料和使用图标以图形表格表示信息流动的顺序传递过程。一个价值流包含产生于特定产品从原材料开始直到向用户交付成品的所有要素（包括增值和非增值的过程）
为什么要作价值流图分析：
长期以来，在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式现在看来已经没有太大的余地。成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链价值流中蕴含着更多的成本控制空间及机会，只有通过对企业的价值流进行分析，才可以有效地实现成本控制。价值流图的绘制与分析是进行精益化企业构筑的开始。通过价值流，可以使企业的管理层，工程技术部门，生产部门，上游供货商，下游客户认识和辨别浪费。通过对旧价值流图的描绘，可以构建新的优化价值流图。优化价值流图是进行精益体系设计的基础。
什么是Takt Time？
Takt Time是一个周期时间，在周期中开展生产活动满足客户需求，反映了生产线或生产设备相应客户需求生产所耗费的时间。通过确定Takt Time，将帮助企业更好的完善将客户需求和生产速率同步的方法。
如何确定Takt Time呢？
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RoHS给我的启示-中国和中国的企业请不要迷失方向
作者: wang18816
落后就要挨打,这是千古不变的道理.关键是:如果你现在落后了,如果你现在挨打了,你怎样去防止不再一次地挨打,进而怎样去变劣势为优势,去打别人!
欧盟在2003年2月23号打这环保的晃子,发布了RoHS指令,明眼人一看就知道这是一个欧盟保护其经济体工业的环保贸易壁垒.既然壁垒已经形成,无法消除,那就要采取相应的应对办法.全球三大经济体的另外两个-日本和美国,外加中国,应该说在应对RoHS方面是处在同一个起跑线上的.那这三个国家和其企业分别是怎么应对RoHS的呢? 在对其作了简单的比较之后,我想说:中国和中国的企业请不要迷失方向!!否则以后只有挨打的份!!
首先来看日本.我在小日本的公司上班,所以对其应对RoHS的办法还是比较了解的.日本国内有一个日本电子信息技术产业协会(JGPSSI),旗下有一个绿色采购调查共通化协议会.这个协议会制定涵盖RoHS的绿色采购标准,供所有日本企业参考.所以大家现在看到的所有日企绿色采购标准内容几乎都是一样的.
而日企本身也在积极探索应对RoHS的办法,最著名的就是索尼公司[其在02年底,由于产品不符合RoHS要求,曾遭受过巨额损失.].Sony主要在推行绿色伙伴(Green Partner)制度,以及执行源头管理(Source Control)以应对RoHS(细节就不提了.,请参考我的另外一个帖子:谈企业在应对RoHS时容易走进的几个误区 ) .如今,这已经被很多日本大公司所效仿.他们称之为"环境质量管理体系".同时日企积极组织研发,添置测试设备,避免由于在第三方进行测试所花去的巨额费用. 几乎所有的日企都能提前一年半左右符合 RoHS要求,而且其大部分标准比RoHS严格的多. 而这并没有对其生产成本造成多大的影响,反之,由于其率先符合了RoHS的要求,给他们带来了更多的定单.
再来谈谈美国.美国我并不太熟,只知道其一向不买环保法规的帐,也不太买欧盟的帐,因为要保护本国的企业.但在符合RoHS方面,美国也不是应付了事.从现在很多的有害物质测试标准方法是美国人制定的[EPA]就可见一斑.
美国的企业,我接触的不是很多,Microsoft,HP,DELL. 他们着重强调符合RoHS是我们的社会责任,而不是单单符合一个指令. 美国企业的行动比日企稍慢,标准也比日企宽松.执行力度属Microsoft最强. 总体感觉美国是在按照自己的理念去执行RoHS指令.
最后说说国内.中国政府表面上对国外的要求很重视,但实质上大部分都是在应付了事. 以RoHS和WEEE指令为例:在RoHS指令出台几个月后,中国随即出台被业界称为"中国RoHS"的<电子信息产品污染防止管理办法(征求意见稿)>;且不说到现在为止也没看到最终版(到现在还在征求意见),其内容也恶俗到完全照搬RoHS的地步,让专业人士看了觉得在云里雾里,不知所云. 本来RoHS属于强制执行的指令,可是"中国版RoHS"把"必须"之类的字眼改成了"应当" 这样含糊不清的字眼,说了等于没说. 其执行力度也奇差,国内企业知道并按照这个去执行的,没几个,根本不把它当回事. 政府应该做的事是帮助企业怎么去更好的应对这样的壁垒,如制定统一的标准,研究怎样去减轻由次给企业增加的负担;而不是把这个壁垒拷贝一下,做做样子!
中国企业是可怜又可悲的.在对RoHS还是一头雾水的时候,政府并没有起到很好的引导作用,导致他们在应对RoHS时大部分企业都在走弯路.很多企业为了保住国外的市场,忍痛把大把大把的钱花在了测试上面,给了SGS\ITS等暴利企业;可是却不知道去花一点精力花在源头控制上.当客户向他们索要其产品符合RoHS的证据时,他们就拿出用大把RMB换来的几张纸(测试报告 ) . 其实客户需要的是体系,不光是几份测试报告! 客户见中国企业什么都不懂,只好叫他们做测试,而且每年都要重复做,以保证产品的质量.即使是这样,一些客户仍然倾向与选择日本或其他国家的供应商,而不敢冒险使用中国本土的企业.
而一些承受不起巨额测试费用的本土企业,干脆放弃国外市场.长此下去,中国的企业不战而降,倒在了这个壁垒的前面,根本无法跟国外的企业竞争,因为本土企业已经不存在价格优势这个救命稻草了!!
中国政府的相关部门和企业请觉醒吧,不要迷失方向!!否则以后只有挨打的份!!
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迷路只为看花开-我的品质管理经验回顾六西格
作者:wangbin525
时间过得真快啊，一转眼2004年就过去了，不知不觉地我们又迎来了崭新的2005年，站在年头回首来时路，有一种自豪感油然而生：2004年应该是我的获得了巨大丰收之年，特别是在品质管理方面。
一说起品质管理，我起步较晚，也从来没有接受过任何正规培训，很久以来我一直是在生产制造部门担任相关管理职务的。可能是因为我以前工作过的那些公司的质量意识比较浓厚吧--差不多是全员品管--潜移默化中多多少少对品质管理有些了解。进入一家日资企业后，由于公司成立不久，缺少品质管理人才。阴差阳错地，因为有了过去那些微薄的品质知识基础，能制订部分品质报表进行相关品质分析，于是我就"顺理成章"地开始了我的正规的品质管理历程。
当时差不多可以说一切从零开始吧，包括我的所学所知以及这个公司的品质管理工作。但是在那里没有任何人可以帮助你--他们比你还不懂！在我那点老本很快就被吃光了之后，摆在我面前的是整个公司的品质运作，诸如订做品质检验标准，检查作业指导书等等，怎么办？逼上梁山了，也幸亏我历来喜爱亲近书本，因此工作上一遇到困难我就跑远远近近各种书店，买来一大堆工具书，根据书本的指点，参照公司的运作实际，一步一步地公司的整个品质保证体系在我手下慢慢地初具刍形并随其不断运转不断完善起来了。
一两个月后我们公司又开始着手导入ISO9000体系。推行ISO9000--这是个体系，非品质管理实务！摆在我面前的不仅是一个接一个的硬骨头，而且还是一只又一只的拦路虎，以前仅是品管课这一块，现在是要把握整个公司的运作了。大家都知道，做体系，其架构的建立并不难，难的是那些细节的把握。而当时我所遭遇的境况是--要在基本没有任何书面化标准系统的新公司建立一整套质量管理体系出来，其难度可想而知。因此那个时候，我天天加班到很晚，忙得恨不得把一分钟扳成两分钟使，整个大脑子基本没得片刻休息，好几次累得我差点趴下了，但是不管怎么样，从品管课开始，到生产课、人事课再到营业课，一份又一份文件，一个又一个表格，在我一手操作下，还是好歹建立起来了，而且还在认证审核时居然得到认证公司的好评！唉，现在回想当时那些时不时冒出来的心有余而力不足的感觉，这在我的人生历程里还真是头一次遇到！不过也好，若非一番寒冬苦，哪得梅花扑鼻香，若没有当时那些的日日夜夜，我的管理境界恐怕还是停留在初级管理阶段呢。
在顺利通过了ISO审核后，公司品质体系进入维护阶段，囿于自己的品质管理模式，渐渐地，激情逐步消退，我的管理水平也处于停滞状态之中，再没有了多少提升了。转眼到了2004年，年初就感觉工作有点像白开水淡而无味，而且再也学不到什么东西了，于是动了跳槽之心。去人才市场转了几圈后，老板觉察到了我的反常，以提升了我的职位来留我，同时我在逛人才市场时了解到，我的所学还是非常有限。于是我又继续留了下来，留下来总要干点实事才行。正在此时，总经理要求我们要灵活运用各种品质统计报表，不是单纯做个报表一交就完事。要分析，要有对策，真正使报表做得更有意义。在原来的工厂中，我接触过一点点SPC方面的知识，知道有这个软件的存在，我想买这方面的软件，就这样开始了我的第一个品管技术的提升----- 品质统计分析。
刚开始时因为是拨号上网，全公司就我上司的电脑可以上网，当时我也没想过通过网络可以找到我需要的东西。后来条件好了，我的电脑也接通了网线，在网上闲逛搜索中，我最先了解到的是"龙在天涯"，从那里知道了什么是MINITAB，以及其他具体的品质统计分析，诸如FMEA、DOE、PPAP等我以前没有规范学习的知识。也是通过"龙在天涯"我认识了RBT，也可以说RBT是我品质统计方面的引路人。后来我又来到了"珠三角论坛"，伴随着珠三角一起成长，并在上面留下了我不成熟的足迹。举个一个很简单的例子来说吧，比如柏拉图，以前只会单纯做个报表就完事，它到底有何作用，我从未深究过。通过学习我知道了有其中个80/20原则，了解到找到80%的部分是重点部分，然后再采用因果图去分析导致这个结果的具体原因，对工作就会有很大的补益。同时这些工具使用熟练了，我又觉得这些品质统计手法不单单只能运用在品质管理上，也可以把它推而广之，运用在其他管理领域，就正如一个朋友说，他们工厂内人力资源招聘事先都有一个FMEA分析一样，我也在工作运用因果图分析产品纳期延迟的原因。因此可以说不管我们学到什么，不要囿于某个方面，只要运用其中思维模式去从事其他更广阔的管理，这样你会收益更多。曾记得我的一篇在论坛上的小文《灵活运用PDCA管理循环》，说的就是同样的意思。
大家知道品质管理最重要是从源头抓起，因此供应商管理越来越受到很多企业的重视，很多知名公司定期审核供应商并定期对供应商的质量等方面进行排序等。我原来公司的客户均属日本知名企业，他们就经常审核我们。作为ISO主导者以及品质管理者，每次客户审核都得有我陪同，在被审核的过程中我学到了很多，于是有了我的第二个提升-- 应对客户审核以及如何运用所学去审核自己的供应商。
现在由于认证公司如雨后春笋般日益增多，再加上顾问公司与认证公司的彼此互利关系，相当部分公司的认证审核基本上都能PASS，也没多少压力。但客户审核不同，他们的要求要严格得多，他们的审核也要慎重得多，同时高层领导也要更重视。故每次客户审核，我们公司从上至下，全部同心协力去应对。在审核前几天，我就会针对全公司进行一次审查，同时将重点注意项目着重要求各部门注意。就这样时间长了，客户审核多了，平时大家就算是没有人来审查，也一样做得还可以，等有客户审核再多注意一下就可以了。这样更有利于平时ISO工作的开展。同时，在应对客户审核的过程中，碰上有专业水平很高的人员的话，所收获的更多了，他们均能提出很好的建议，比如仓库管理规划，来料检验方法来料检验规范，以及仪器失效后针对产品的追溯等。一次次的审核，一次次的纠正，不论是公司的体系方面，还是其他现场管理方面，均有很好的提升。这些对我后来的供应商管理中，有着很重要的帮助。在这方面，我有个小小不成熟的总结《如何应对日本客户的审核》，登在"龙在天涯"上，或许对从来未应对日本客户审核的同行来说，或许能有所启发和帮助。
也许是觉得ISO工作已经轻车熟路没有多大挑战性了，也许是觉得自己学了多年的英语不用是一种荒废，在一次偶然的机会我来到了一家新加坡贸易公司从事供应商管理，担任SQE主管，对于我来说又有点是从零开始的味道。公司的大陆分公司的品质管理体系也是由我从零开始规划管理的，当然也少不了高手老板的支持和指点。在这里我将对我供应商管理历程要花费多一点笔墨，我不说我有所成绩，毕竟我从业的时间还较短，我只说我在这方面的心智成熟经历，以及一种思维及沟通能力等等方面的提升。这就是我三大提升的地方-------怎样和你的供应商配合开展工作。
管理供应商，作为公司质量管理体系中比较重要的一环，其管理心态与要与内部品质管理一样的，即以改善的心态去管理你的供应商，质量管理八项原则之一的"互利的供方关系"在这里必须充分地得到体现。你千万不要以为你是客户，你就是老大，你就是他们的上帝。或许人们可以理解你，因为你是客户是你用钱去买他们的产品所以有资格去牛皮，但更多的人会认为你素质低是个老大粗，从心底里瞧不起你，这当然不利于今天工作的开展。因此总的说来，在供应商的管理过程中，你必须以适当的姿态，改善的思想去对待他们帮助他们，只有这样你的工作才能得以开展。
在这里我首先说说供应商的审核。在见面会上的开头白非常重要，开头讲得好，别人就会在不自觉中去配合你；在审核过程中，对觉得不合理的地方，要尽量以商量的口气向相关人员提出，指点不足的地方，为什么不合理，给予合理的解释，同时将自己以前的工作中总结出来的较好的管理方法向其推荐，如果方案合理并切实可行，供应商多半会接受。对于自己不懂的地方，我从来不会去掩饰自己不懂装懂，我会尽量请教供应商相关专业人员。因此总的说来在供应商的审核过程式中，审核技巧最灵魂的地方就是你必须善于提问以及正确合理地表现你的观点，让人心悦诚服地去接受，让别人在审核中觉得有所收获。也许有人会问，如果有摩擦意见不一致怎么办？这是避免不了的，意见不统一的时候，我们首先要避免产生摩擦，不能凭一时意气行事--这只会把你这次的审核搞砸，首先你要意识到任何事物从不同的角度看都能得出不同的结论，出现意见相左是正常的，同时毕竟退一步海阔天空嘛。因为年轻气盛，我也会犯凭意气行事的错误，但事后我会检讨自己，从中吸取经验教训以避免今后不再犯类似的错误。
再就是供应商的驻厂品质管理。我们的办公室是设置在一家供应商厂内，因为我们的主流产品是他们所生产的产品。且先不评论他们的产品品质如何，我接手时最初的感觉就是他们工作上的极度不配合，他们哪里是我们的供应商啊，简直就是我们的客户！（哈，倒过头了。）刚开始我是一头雾水不明所以然，也不知该从哪里着手，还是先低下头来做点实事观察观察再说。过了一段时间后，我找到了一个具体方案：首先通过了解他们高层的想法和意图，然后再具体制订管理思路走中间路线。于是找了一个适当的时机与他们的老板开了一个碰头会诚恳地交流了彼此的看法与观点。在一些问题点上基本都达成了一定的共识后，他就给他自己的人作出相应的指示，我就开始走中层管理层的路线，与他们沟通，了解他们内心的真实思想，从他们的谈话中去了解这个公司内部的真正状况、真正的问题点，在适当的时候，我也提出自己的看法和建议，慢慢地我就取得他们的信任。从那起如有什么事情，基本上不再感觉到有沟通难、事情处理难的境地了。
当然自始至终，你们平时的工作表现也很重要，也就是说你平时的表现要让他们感觉到你确实是个干实事的人，能推动其进行品质改善，能真正帮他们解决一些实际问题。但是有句俗话说：近寺不敬僧，与取得驻厂供应商的关系融洽这是一个值得大家探讨的问题，不过我想这也不能单纯靠某一个人，而是一个团队大家齐心协力，也就是领导你的团队真正能做出成绩出来，我想是能取得人家的尊重的。
现在我面对又是另外一个难题--如何管理好供应商的外包商的产品品质。这将是我2005年的一个工作重点。
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精益生产知识点滴
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工时的衡量
工时：由一位合格的操作工人完成该工作所需要多少时间来定义，它包括三个方面：
- 过程时间，如测试、加固等 2. 基本时间，及手工工作的时间 3. 个人因素产生的时间， 如心理疲劳，个人生理疲劳等
- 是研究劳动和生产能力的标准 2. 可以改善和提高劳动生产率 3. 可以作为管理人员决策的依据
从“働”字看精益
精益中的自働化是指自律地控制不正常的情况和具有人的判断力的自动化，也就是发现异常或缺陷的装置和出现这些异常或缺陷时能够使生产线或者设备停下来的装置。它包含了发现不合格零部件就不让该零件通过生产线的机构，因此能够达到以下效果：
- 因为有了自働化就无须人员去监控异常情况这样一来可以削减作业人员，从而达到降低成本的目的。 2. 由于有生产完所需要的零部件设备就能停下来，而且生产的零部件又都是合格品，因此可以减少库存量,从而可以实现生产同步化。 3. 该自働化要求对设备及环境持续改善，刺激了员工的能动性，因而增强了对人格的尊重。
什么是流动生产？
流动生产是一套基于时间控制的生产加工手段，它以拉动的方式将物料根据客户的要求无停滞的通过生产系统。同时物流通过次级生产系统同步地输送至主生产系统，从而快速地由原材料、在制品成为成品。
那为什么必须注重时间控制呢？
因为物料在组织整理中所损耗的时间影响了生产管理成本的及生产中的现金流。物料处理需要足够的空间、监控系统、处理及运输等诸多环节，这些环节每一步都会增加产品的生产成本。流动生产减少了中间环节，使生产同步化，从而让物料无阻碍地通过各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。当总生产周期时间减少后，工厂对客户需求变动的应变能力也将有显著的提高。其根源是其拥有快速、高效、低成本的物料运输能力。
什么是总生产周期（Total Product Cycle Time）？
总生产周期（TPc/t）是一个对生产流的计量单位。其定义为产品最长交付周期时间，即从接受最初原材料开始，到最终成品出货的消耗时间。
同步处理
流动生产必须将生产处理的各个步骤同步化以减少TPc/t（总生产周期），同步化可以通过将各道工序以缓冲（先进先出First In First Out）的方式进行物理连接来实现，也可以通过建立拉动系统来实现。生产同步是建立在对人员和设备运作的各要素的理解和通过平稳生产平衡客户需求来做到的。
什么是价值流图：
价值流图（Value Stream Mapping——VSM）是文件形式的价值流资料和使用图标以图形表格表示信息流动的顺序传递过程。一个价值流包含产生于特定产品从原材料开始直到向用户交付成品的所有要素（包括增值和非增值的过程）
为什么要作价值流图分析：
长期以来，在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式现在看来已经没有太大的余地。成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链价值流中蕴含着更多的成本控制空间及机会，只有通过对企业的价值流进行分析，才可以有效地实现成本控制。价值流图的绘制与分析是进行精益化企业构筑的开始。通过价值流，可以使企业的管理层，工程技术部门，生产部门，上游供货商，下游客户认识和辨别浪费。通过对旧价值流图的描绘，可以构建新的优化价值流图。优化价值流图是进行精益体系设计的基础。
什么是Takt Time？
Takt Time是一个周期时间，在周期中开展生产活动满足客户需求，反映了生产线或生产设备相应客户需求生产所耗费的时间。通过确定Takt Time，将帮助企业更好的完善将客户需求和生产速率同步的方法。
如何确定Takt Time呢？
- 确定满足客户总需求所涉及到的工艺流程。仔细认证准确的需求信息，同时考虑批量的增减情况。如在同一设备上生产进行多样化生产，则这种复合需求也应计算在Takt Time之内。生产能力计划需于需求量的层次相适应，将生产层次于设备设计产能挂钩。产能水平以精细产能率（Lean Capacity Rate），最大产能（Max Capacity）和弹性产能率（Flex Capacity Rate）表示。精细产能率以组装车间一周的产能计算每日的生产率（一周以五天工作时计），该生产率用于确定一周120小时的生产时间对应客户需求的情况。最大产能是生产平台一周总生产能力的上限。弹性产能率反映了混流生产的状况。公布的最大产能和弹性产能率能够合理的得出需求的最大值；并可以通过一定的方法(如加班、轮换工作时刻表、增加外来劳力等)获得更大的产量。对某些产量不稳定的生产部门可以使用这些手段对产能进行确认。除了产量规划之外，对应需求的多样性和混流生产的要求，生产部门需得到更多的细节信息。这些信息的来源包括：
- 确定生产流程段的计划运转时间：计划运转时间(Scheduled Runtime)＝（有效时间Effective Minutes）－（计划停机时间Planned Downtime）有效时间＝（每班工作时Minute per shift）－（实际中断时间approved breaks）计划停机时间是指因计划中的原因停止操作所消耗的时间。
- 计算Takt Time：Takt Time＝计划运转时间／客户总需求
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RoHS给我的启示-中国和中国的企业请不要迷失方向
作者: wang18816
落后就要挨打,这是千古不变的道理.关键是:如果你现在落后了,如果你现在挨打了,你怎样去防止不再一次地挨打,进而怎样去变劣势为优势,去打别人!
欧盟在2003年2月23号打这环保的晃子,发布了RoHS指令,明眼人一看就知道这是一个欧盟保护其经济体工业的环保贸易壁垒.既然壁垒已经形成,无法消除,那就要采取相应的应对办法.全球三大经济体的另外两个-日本和美国,外加中国,应该说在应对RoHS方面是处在同一个起跑线上的.那这三个国家和其企业分别是怎么应对RoHS的呢? 在对其作了简单的比较之后,我想说:中国和中国的企业请不要迷失方向!!否则以后只有挨打的份!!
首先来看日本.我在小日本的公司上班,所以对其应对RoHS的办法还是比较了解的.日本国内有一个日本电子信息技术产业协会(JGPSSI),旗下有一个绿色采购调查共通化协议会.这个协议会制定涵盖RoHS的绿色采购标准,供所有日本企业参考.所以大家现在看到的所有日企绿色采购标准内容几乎都是一样的.
而日企本身也在积极探索应对RoHS的办法,最著名的就是索尼公司[其在02年底,由于产品不符合RoHS要求,曾遭受过巨额损失.].Sony主要在推行绿色伙伴(Green Partner)制度,以及执行源头管理(Source Control)以应对RoHS(细节就不提了.,请参考我的另外一个帖子:谈企业在应对RoHS时容易走进的几个误区 ) .如今,这已经被很多日本大公司所效仿.他们称之为"环境质量管理体系".同时日企积极组织研发,添置测试设备,避免由于在第三方进行测试所花去的巨额费用. 几乎所有的日企都能提前一年半左右符合 RoHS要求,而且其大部分标准比RoHS严格的多. 而这并没有对其生产成本造成多大的影响,反之,由于其率先符合了RoHS的要求,给他们带来了更多的定单.
再来谈谈美国.美国我并不太熟,只知道其一向不买环保法规的帐,也不太买欧盟的帐,因为要保护本国的企业.但在符合RoHS方面,美国也不是应付了事.从现在很多的有害物质测试标准方法是美国人制定的[EPA]就可见一斑.
美国的企业,我接触的不是很多,Microsoft,HP,DELL. 他们着重强调符合RoHS是我们的社会责任,而不是单单符合一个指令. 美国企业的行动比日企稍慢,标准也比日企宽松.执行力度属Microsoft最强. 总体感觉美国是在按照自己的理念去执行RoHS指令.
最后说说国内.中国政府表面上对国外的要求很重视,但实质上大部分都是在应付了事. 以RoHS和WEEE指令为例:在RoHS指令出台几个月后,中国随即出台被业界称为"中国RoHS"的<电子信息产品污染防止管理办法(征求意见稿)>;且不说到现在为止也没看到最终版(到现在还在征求意见),其内容也恶俗到完全照搬RoHS的地步,让专业人士看了觉得在云里雾里,不知所云. 本来RoHS属于强制执行的指令,可是"中国版RoHS"把"必须"之类的字眼改成了"应当" 这样含糊不清的字眼,说了等于没说. 其执行力度也奇差,国内企业知道并按照这个去执行的,没几个,根本不把它当回事. 政府应该做的事是帮助企业怎么去更好的应对这样的壁垒,如制定统一的标准,研究怎样去减轻由次给企业增加的负担;而不是把这个壁垒拷贝一下,做做样子!
中国企业是可怜又可悲的.在对RoHS还是一头雾水的时候,政府并没有起到很好的引导作用,导致他们在应对RoHS时大部分企业都在走弯路.很多企业为了保住国外的市场,忍痛把大把大把的钱花在了测试上面,给了SGS\ITS等暴利企业;可是却不知道去花一点精力花在源头控制上.当客户向他们索要其产品符合RoHS的证据时,他们就拿出用大把RMB换来的几张纸(测试报告 ) . 其实客户需要的是体系,不光是几份测试报告! 客户见中国企业什么都不懂,只好叫他们做测试,而且每年都要重复做,以保证产品的质量.即使是这样,一些客户仍然倾向与选择日本或其他国家的供应商,而不敢冒险使用中国本土的企业.
而一些承受不起巨额测试费用的本土企业,干脆放弃国外市场.长此下去,中国的企业不战而降,倒在了这个壁垒的前面,根本无法跟国外的企业竞争,因为本土企业已经不存在价格优势这个救命稻草了!!
中国政府的相关部门和企业请觉醒吧,不要迷失方向!!否则以后只有挨打的份!!
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迷路只为看花开-我的品质管理经验回顾六西格
作者:wangbin525
时间过得真快啊，一转眼2004年就过去了，不知不觉地我们又迎来了崭新的2005年，站在年头回首来时路，有一种自豪感油然而生：2004年应该是我的获得了巨大丰收之年，特别是在品质管理方面。
一说起品质管理，我起步较晚，也从来没有接受过任何正规培训，很久以来我一直是在生产制造部门担任相关管理职务的。可能是因为我以前工作过的那些公司的质量意识比较浓厚吧--差不多是全员品管--潜移默化中多多少少对品质管理有些了解。进入一家日资企业后，由于公司成立不久，缺少品质管理人才。阴差阳错地，因为有了过去那些微薄的品质知识基础，能制订部分品质报表进行相关品质分析，于是我就"顺理成章"地开始了我的正规的品质管理历程。
当时差不多可以说一切从零开始吧，包括我的所学所知以及这个公司的品质管理工作。但是在那里没有任何人可以帮助你--他们比你还不懂！在我那点老本很快就被吃光了之后，摆在我面前的是整个公司的品质运作，诸如订做品质检验标准，检查作业指导书等等，怎么办？逼上梁山了，也幸亏我历来喜爱亲近书本，因此工作上一遇到困难我就跑远远近近各种书店，买来一大堆工具书，根据书本的指点，参照公司的运作实际，一步一步地公司的整个品质保证体系在我手下慢慢地初具刍形并随其不断运转不断完善起来了。
一两个月后我们公司又开始着手导入ISO9000体系。推行ISO9000--这是个体系，非品质管理实务！摆在我面前的不仅是一个接一个的硬骨头，而且还是一只又一只的拦路虎，以前仅是品管课这一块，现在是要把握整个公司的运作了。大家都知道，做体系，其架构的建立并不难，难的是那些细节的把握。而当时我所遭遇的境况是--要在基本没有任何书面化标准系统的新公司建立一整套质量管理体系出来，其难度可想而知。因此那个时候，我天天加班到很晚，忙得恨不得把一分钟扳成两分钟使，整个大脑子基本没得片刻休息，好几次累得我差点趴下了，但是不管怎么样，从品管课开始，到生产课、人事课再到营业课，一份又一份文件，一个又一个表格，在我一手操作下，还是好歹建立起来了，而且还在认证审核时居然得到认证公司的好评！唉，现在回想当时那些时不时冒出来的心有余而力不足的感觉，这在我的人生历程里还真是头一次遇到！不过也好，若非一番寒冬苦，哪得梅花扑鼻香，若没有当时那些的日日夜夜，我的管理境界恐怕还是停留在初级管理阶段呢。
在顺利通过了ISO审核后，公司品质体系进入维护阶段，囿于自己的品质管理模式，渐渐地，激情逐步消退，我的管理水平也处于停滞状态之中，再没有了多少提升了。转眼到了2004年，年初就感觉工作有点像白开水淡而无味，而且再也学不到什么东西了，于是动了跳槽之心。去人才市场转了几圈后，老板觉察到了我的反常，以提升了我的职位来留我，同时我在逛人才市场时了解到，我的所学还是非常有限。于是我又继续留了下来，留下来总要干点实事才行。正在此时，总经理要求我们要灵活运用各种品质统计报表，不是单纯做个报表一交就完事。要分析，要有对策，真正使报表做得更有意义。在原来的工厂中，我接触过一点点SPC方面的知识，知道有这个软件的存在，我想买这方面的软件，就这样开始了我的第一个品管技术的提升----- 品质统计分析。
刚开始时因为是拨号上网，全公司就我上司的电脑可以上网，当时我也没想过通过网络可以找到我需要的东西。后来条件好了，我的电脑也接通了网线，在网上闲逛搜索中，我最先了解到的是"龙在天涯"，从那里知道了什么是MINITAB，以及其他具体的品质统计分析，诸如FMEA、DOE、PPAP等我以前没有规范学习的知识。也是通过"龙在天涯"我认识了RBT，也可以说RBT是我品质统计方面的引路人。后来我又来到了"珠三角论坛"，伴随着珠三角一起成长，并在上面留下了我不成熟的足迹。举个一个很简单的例子来说吧，比如柏拉图，以前只会单纯做个报表就完事，它到底有何作用，我从未深究过。通过学习我知道了有其中个80/20原则，了解到找到80%的部分是重点部分，然后再采用因果图去分析导致这个结果的具体原因，对工作就会有很大的补益。同时这些工具使用熟练了，我又觉得这些品质统计手法不单单只能运用在品质管理上，也可以把它推而广之，运用在其他管理领域，就正如一个朋友说，他们工厂内人力资源招聘事先都有一个FMEA分析一样，我也在工作运用因果图分析产品纳期延迟的原因。因此可以说不管我们学到什么，不要囿于某个方面，只要运用其中思维模式去从事其他更广阔的管理，这样你会收益更多。曾记得我的一篇在论坛上的小文《灵活运用PDCA管理循环》，说的就是同样的意思。
大家知道品质管理最重要是从源头抓起，因此供应商管理越来越受到很多企业的重视，很多知名公司定期审核供应商并定期对供应商的质量等方面进行排序等。我原来公司的客户均属日本知名企业，他们就经常审核我们。作为ISO主导者以及品质管理者，每次客户审核都得有我陪同，在被审核的过程中我学到了很多，于是有了我的第二个提升-- 应对客户审核以及如何运用所学去审核自己的供应商。
现在由于认证公司如雨后春笋般日益增多，再加上顾问公司与认证公司的彼此互利关系，相当部分公司的认证审核基本上都能PASS，也没多少压力。但客户审核不同，他们的要求要严格得多，他们的审核也要慎重得多，同时高层领导也要更重视。故每次客户审核，我们公司从上至下，全部同心协力去应对。在审核前几天，我就会针对全公司进行一次审查，同时将重点注意项目着重要求各部门注意。就这样时间长了，客户审核多了，平时大家就算是没有人来审查，也一样做得还可以，等有客户审核再多注意一下就可以了。这样更有利于平时ISO工作的开展。同时，在应对客户审核的过程中，碰上有专业水平很高的人员的话，所收获的更多了，他们均能提出很好的建议，比如仓库管理规划，来料检验方法来料检验规范，以及仪器失效后针对产品的追溯等。一次次的审核，一次次的纠正，不论是公司的体系方面，还是其他现场管理方面，均有很好的提升。这些对我后来的供应商管理中，有着很重要的帮助。在这方面，我有个小小不成熟的总结《如何应对日本客户的审核》，登在"龙在天涯"上，或许对从来未应对日本客户审核的同行来说，或许能有所启发和帮助。
也许是觉得ISO工作已经轻车熟路没有多大挑战性了，也许是觉得自己学了多年的英语不用是一种荒废，在一次偶然的机会我来到了一家新加坡贸易公司从事供应商管理，担任SQE主管，对于我来说又有点是从零开始的味道。公司的大陆分公司的品质管理体系也是由我从零开始规划管理的，当然也少不了高手老板的支持和指点。在这里我将对我供应商管理历程要花费多一点笔墨，我不说我有所成绩，毕竟我从业的时间还较短，我只说我在这方面的心智成熟经历，以及一种思维及沟通能力等等方面的提升。这就是我三大提升的地方-------怎样和你的供应商配合开展工作。
管理供应商，作为公司质量管理体系中比较重要的一环，其管理心态与要与内部品质管理一样的，即以改善的心态去管理你的供应商，质量管理八项原则之一的"互利的供方关系"在这里必须充分地得到体现。你千万不要以为你是客户，你就是老大，你就是他们的上帝。或许人们可以理解你，因为你是客户是你用钱去买他们的产品所以有资格去牛皮，但更多的人会认为你素质低是个老大粗，从心底里瞧不起你，这当然不利于今天工作的开展。因此总的说来，在供应商的管理过程中，你必须以适当的姿态，改善的思想去对待他们帮助他们，只有这样你的工作才能得以开展。
在这里我首先说说供应商的审核。在见面会上的开头白非常重要，开头讲得好，别人就会在不自觉中去配合你；在审核过程中，对觉得不合理的地方，要尽量以商量的口气向相关人员提出，指点不足的地方，为什么不合理，给予合理的解释，同时将自己以前的工作中总结出来的较好的管理方法向其推荐，如果方案合理并切实可行，供应商多半会接受。对于自己不懂的地方，我从来不会去掩饰自己不懂装懂，我会尽量请教供应商相关专业人员。因此总的说来在供应商的审核过程式中，审核技巧最灵魂的地方就是你必须善于提问以及正确合理地表现你的观点，让人心悦诚服地去接受，让别人在审核中觉得有所收获。也许有人会问，如果有摩擦意见不一致怎么办？这是避免不了的，意见不统一的时候，我们首先要避免产生摩擦，不能凭一时意气行事--这只会把你这次的审核搞砸，首先你要意识到任何事物从不同的角度看都能得出不同的结论，出现意见相左是正常的，同时毕竟退一步海阔天空嘛。因为年轻气盛，我也会犯凭意气行事的错误，但事后我会检讨自己，从中吸取经验教训以避免今后不再犯类似的错误。
再就是供应商的驻厂品质管理。我们的办公室是设置在一家供应商厂内，因为我们的主流产品是他们所生产的产品。且先不评论他们的产品品质如何，我接手时最初的感觉就是他们工作上的极度不配合，他们哪里是我们的供应商啊，简直就是我们的客户！（哈，倒过头了。）刚开始我是一头雾水不明所以然，也不知该从哪里着手，还是先低下头来做点实事观察观察再说。过了一段时间后，我找到了一个具体方案：首先通过了解他们高层的想法和意图，然后再具体制订管理思路走中间路线。于是找了一个适当的时机与他们的老板开了一个碰头会诚恳地交流了彼此的看法与观点。在一些问题点上基本都达成了一定的共识后，他就给他自己的人作出相应的指示，我就开始走中层管理层的路线，与他们沟通，了解他们内心的真实思想，从他们的谈话中去了解这个公司内部的真正状况、真正的问题点，在适当的时候，我也提出自己的看法和建议，慢慢地我就取得他们的信任。从那起如有什么事情，基本上不再感觉到有沟通难、事情处理难的境地了。
当然自始至终，你们平时的工作表现也很重要，也就是说你平时的表现要让他们感觉到你确实是个干实事的人，能推动其进行品质改善，能真正帮他们解决一些实际问题。但是有句俗话说：近寺不敬僧，与取得驻厂供应商的关系融洽这是一个值得大家探讨的问题，不过我想这也不能单纯靠某一个人，而是一个团队大家齐心协力，也就是领导你的团队真正能做出成绩出来，我想是能取得人家的尊重的。
现在我面对又是另外一个难题--如何管理好供应商的外包商的产品品质。这将是我2005年的一个工作重点。
更多详细内容参看:http://bbs.6sq.net/viewthread. ... d%3D1
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