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SixSigma简单介绍
什么是"6-sigma" ?
"6-sigma"是一个使您的公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。它已成功地应用于许多世界著名的大公司企业，如GE，Motorola,
allied signal, Honey well, Sony, Siemens, Westing house等。
通过提高各种过程（如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等）的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。另一方面，通过提高效率，减少故障，可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。
在当今世界，普通的公司，一般可达到3~4σ的水平。这意味着质量成本将占到销售额的30~40%，而6- sigma的公司，质量成本只占到不足销售额的5%。
Sigma（σ）是一个西腊（Greek）字母。在统计学中，它代表偏差；在6- sigma中，也同样代表偏差。6- sigma意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
不运用"6-
sigma"的方法和策略，一个公司想从低水平的过程能力（如3~4σ）上升到6σ的水平是不可能的。
您的公司是否有兴趣实施"6-sigma"的方法和策略？"科理顾问服务有限公司"可以提供有效的帮助。因为她拥有世界级的、经验丰富的"6-sigma"专家和独到的突破策略。
科理公司辅导案例
实例1
一个半导体簿膜设备制造商?quot;6-sigma"实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。售后服务和维修成本包括：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户维修成本；（3）延迟发货和停产损失。该公司一台设备的平均单价是US＄7500K。
该公司希望通过"6-sigma"的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。
该公司的"6-sigma"运作是从建立"6-sigma"团队开始的。核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成，其他部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与协助。
公司的总裁直接领导一个"6-sigma"负责人，该"6-sigma"负责人是由公司的副总裁担任。在"6-sigma"负责人之下，是"6-sigma"黑带委员会（包括MBB黑带师、研发总监、技术总监）、"6-sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。
该公司"6-sigma"的推进步骤如下：由管理高层确定"6-sigma"的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层的培训和"6-sigma"BB培训。在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最后是项目的审核。
选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造3.5亿美元（US＄350KK）；通过提高合格率可创造2亿美元（US＄200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US＄400KK）。
改进策略是：通过减少设计更改的次数来降低研发周期；通过控制360项输出指标来提高生产过渡期的合格率。
"6-sigma"运作中建立了一个新的产品研发策略程序，其中加入了"6-sigma"的改善策略，采用了QFD和DOE等"6-sigma"工具，找到并很好控制了研发和生产过程中的关键因素。这些因素的优化值由RSM确定。
实施"6-sigma"后，KPI的结果如下：研发周期降低了9个星期（目标是2个月）因而创造了3.1亿美元（US＄310KK）（目标是3.5亿美元(US＄350KK)）；生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而创造2.4亿美元(US＄240KK)(目标是2亿美元(US＄200KK))；减少客户报怨67%（目标是80%），因而节省2.8亿美元(US＄280KK)(目标是4亿美元(US＄400KK)。
实例2
一个生产计算机的大型跨国公司，在实施"6-sigma"前的状况如下：一个有500名员工的事业部，其产品的不可靠度为5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年1.25万美元。并且许多主要客户（如Compag, Logitech,
Microsoft, Philips等）由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。
由于公司面临倒闭的危险，他们必须马上改进。他们在公司中引入了"6-sigma"。首先建立了"6-sigma"团队。公司的副总裁被指定为"6-sigma"负责人，他领导着8个黑带（BB）和4个"6-sigma"项目团队。
"6-sigma"的实施过程也是：首先由管理高层确定"6-sigma"的实施计划和KPI，然后进行管理高层的"6-sigma"培训和黑带培训。在黑带的培训过程中，黑带项目也同时选定并实施，最后是"6-sigma"项目的审查。
选定的KPI是：客户报怨率，可靠度。公司希望通过减少客户报怨90%来节省250万美元（US＄2.5KK）；不可靠度从5600PPM降到500PPM；通过减少检测站（设备和人员），节省400万美元（US＄400KK）；通过缩短设计周期创造250万美元（US＄2.5KK）；A故障率从4.4%降低到0.5%，B故障率从3.3降低到0.5%，C故障率从1.0%降到0.1%，增加客户定单2500万个/月。
"6-sigma"实施中，建立了一个系统化的解决程序。包括确定响应变量，Process
Mapping, C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。
"6-sigma"实施后，KPI的结果如下：通过降低客户报怨99%（目标是90%）节省250万美元（US＄2.5KK）;不可靠度降到10PPm(目标是500PPm)；通过减少检测站67%（目标是80%）节省650万美元（US＄6.5KK）；通过将研发周期减少14周（目标是10周）而获利410万美元（目标是250万美元）；A故障率降低到0.21%(目标是0.5%)；B故障率降低到0.05%(目标是0.5%)；C故障率降为0（目标是0.1%）；增加客户订单4200万个/月（目标是2500万个/月）。
实例3：
项目名称：减少工艺过程的故障率
项目小组：黑带 2人
事业部经理 1人
项目负责人 1人
组员 5人
时间：3个月
改进前状况：由于工艺过程的故障率高达3056PPM，故障本身和维修这些故障给公司造成巨大经济损失。这些故障造成的经济损失高达779,752美元/年。
项目实施：此项目是通过Pareto分析后确定的。在Pareto图一共列出15个问题需解决，此项目要解决的问题列第5位。第1位到第4位的问题已选为其他的"6-Sigma"项目。
通过Pareto，Process Maping, XY
Matrix, PFMEA,分析后，从6个子过程中确定2个关键子过程；从20个潜在因素中，确定3个关键因子。过程能力分析显示，该工艺过程只有4.2σ的水平。GR&R分析显示GR&R方差贡献达18%，过高，需对检测人员进行培训，并对测试环境进行改造。经过Multi-vari,
T-test, Matrix,互相关，回归分析后，确认了关键因子。DOE分析显示，只有一个因子对过程的故障有显著影响，该因子的贡献率高达94.8%。该因子的最优值由回归方程确定。
实施"6-Sigma"后，改进结果如下：故障率从3056PPM降到600PPM，节省成本609,200美元/年。
实例4
项目名称：对中故障改善
项目小组：champion 1人
MBB 2人
事业部经理 1人
项目负责人 1人
组员 5人
项目时间：3.5个月
改进前状况：生产线上装配对中不良率高达2800PPM，这些故障本身和维修这些故障每年损失505,350美元。而且生产过程中，员工感到操作困难。
项目实施：此项目也是由Pareto分析确定的。对中不良是Pareto图上14个问题中，第2位的问题。第1位的问题已选为另一个"6-Sigma"项目。
过程能力分析显示，此过程只有4.2σ的水平。为了解这个问题，首先进行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，从6个子过程中，找到4个关键的子过程；从16个潜在因素中，找到7个关键因子。GR&R分析显示，GR&RR方差贡献率是0.34%，这表明此测试系统已达到要求。更进一步经由I-MR图，T-test，Chi-Square，MatrixＰlot，多重线性回归，ANOVA等方法分析后，确定5个关键因子。再经DOE分析，最后确定3个对中不良有重要影响的因子，它们的贡献率为94.5%。这三个因子的最优值由DOE确定。
改进后的结果如下：对中不良率由2800PPM降至690PPM，每年节约成本350,490美元。
 
 
Six Sigma 简 介
目 录
一． 质量管理的发展阶段
1．最终检验控制产品质量阶段
2．过程控制保证产品质量阶段
A．传统3 Sigma 管理
B． Six Sigma 管理
二． Sigma, Sigma 水平，Six Sigma 定义
2.   什么是Sigma（σ）水平
3.    
什么是 Six Sigma (6σ)
4.  Six Sigma 职责权限及运行流程
3.    
Six
Sigma (6σ) 的益处
1.   Six Sigma (6σ) 对公司的益处
2.    
Six
Sigma (6σ) 对个人的益处
一. 质量管理的发展阶段
1.  最终检验控制产品质量阶段 :
在工业化生产的早期,产品质量的控制是通过最终检验来实现的, 其具有如下缺点:
o       
产品质量不一致.
修补的习惯, 只有靠强大的售后服务网,来修补产品的缺点,才能使客户满意.
允许生产过程中的错误存在.当大家都认为错误在操作过程中无法避免时, 就制定一个允许错误的数字. 如将良品率目标定低, 而不是积极地去解决问题.
质量不合要求的代价会占销售收入的20%以上, 尤其是进行破坏性的检查, 代价将会更高.
1.  过程控制保证质量产品阶段
靠最终检验保证产品的质量, 只是事后弥补, 其代价将是非常昂贵的.
质量管理最重要的方式应该是预防. 现代质量管理将统计方法运用到模糊的质量管理中, 通过控制图的方式实现及时预警, 从而采取措施, 达到预防的目的.
现代质量管理是基于质量的统计观点, 即质量具有变异性, 且其变异具有统计规律性. 质量的分布在平均值附近呈统计规律性分布(计量值呈正态分布,记件值GO-NOGO呈二项式分布, 记数值呈泊松分布). 离平均值越近, 质量数据分布的机会越多, 反之越少, 如上图所示.
A.   传统的3 σ管理: 就是控制均值到产品质量规格界限(LSL& USL) 的距离为3 σ, 它会造成0.27% 的产品落在规格界限之外, 亦即产生0.27%的不合格. 见下图
B.   
Six Sigma (6σ)管理: 控制均值到质量规格界限的距离为6σ, 它只会造成0.00034% ( 即3.4PPM)的不合格, 亦即接近零不合格过程, 产品的质量将会出现很大的飞跃.
Six Sigma (6σ) 与传统的3σ比较, 在质量改进方面, 将会更好更快. 如下图.
二. Sigma, Sigma水平, Six Sigma 定义
1.  什么是Sigmaσ(西格码)
a. 希腊语中的第十八个字母.
a.   统计学中的标准偏差, 用于衡量测量数据之间的分散程度, σ值越大, 数据之间越分散.
1.  什么是Sigmaσ水平
用σ作单位表示的均值到产品规格界限(LSL&USL)的距离.
2.    
什么是 Six Sigma (6σ)
a.   Six Sigma (6σ)是一种观念. 即通过达到六个σ的性能水平, 向客户提供世界级质量的产品和服务, 使客户满意.
b.    
是一种思想. 通过组织化, 系统化的途径, 实现突破性的改进, 从而达到所有业务零缺陷的最佳状态, 即全稳生产线.
c.     
是一种管理体系: 按照R-D-M-A-I-C-R的途径,指定最佳人选, 提供足够的支持, 解决操作过程中的最大问题.
d.    
是具有挑战性的目标. 产品及服务质量达到6 个σ的水平. 目前工业生产一般只能达到3 – 3.5 个σ的水平.
e.     
是一种工具. 通过Six Sigma
的培训, 员工将会掌握更多解决问题的方法.
f.      
是客户依赖的一种媒介, 实现6 个σ的企业, 产品及服务将具有更高更稳的质量水平.
3.  Six Sigma 职责权限及运行流程
1. 
组织结构
2.       
职责权限
a.   Core Team (核心组员) ---- 是Six Sigma的倡导者和发起人, 是公司的最高阶层, 他们将权衡Six
Sigma的效益, 并对实施Six Sigma作出承诺, 为Six Sigma的顺利进行扫除障碍. Six Sigma的成功与否是与公司最高层的重视程度密切相关的.
b.    
Champion
(冠军) ---- 由各子公司的负责人担任,
经过培训后, 他们将站在企业的高度, 找出目前最影响企业运行的课题,
制定目标, 同时指定黑带的人选, 他们是黑带工作中的最大后盾.
c.     
MBB/BB
(黑带) ----黑带的工作将是全职的,
经过培训后, 他们将成为小组负责人, 带领他的小组, 解决冠军所给的课题.
d.    
GB (绿带) ---- 绿带的工作是兼职的, 他们经过培训后, 将从事一些难度较小课题的研究, 也可以成为黑带小组的组员.
e.     
Fin
Rep (财务代表) ---- 协助冠军寻找课题, 同时核算课题解决各阶段所带来的经济效益.
3.    
Six
Sigma (6σ) 运行流程简介
步 骤
描 述
责 任 人
Recognize
识别实施Six Sigma所带来的效益, 拟定目标,给出承诺, 提供资源,消除障碍.
Core Team
核心组员
Define
通过总的目标,方针,识别课题,选择最佳的黑带人选, 拟定课题目标,
并计算课题所带来的经济效益.
Champion/MBB/Fin Rep 冠军/主黑带/财务代表
Measure
Analyze
Improve
Control
经过培训后, 对课题按照此四个步骤进行分析解决, 实现冠军拟定的目标.
BB/GB/Team Member
黑带/绿带/小组成员
Realization
文件化并实施小组得出的解决方案,跟踪课题实施一年的效果, 同时帮助冠军选择新的课题
工序负责人/财务代表/所有组员
按照Rà Dà Mà
Aà Ià
Cà R 循环, 不断发现问题, 解决问题, 降
低成本,提高质量, 从而极大地满足客户的要求.
这就是Six Sigma 的运行思路.
3.  Six Sigma (6σ) 的益处
1.  Six Sigma (6σ) 对公司的益处
a.   减少了缺陷, 提高合格率.
从而
§        
成本降低
§        
客户满意度升高
§        
生产周期缩短
§        
过程可预见性增加
b.    
公司文化发生变化, 公司所有员工都将
§        
重视质量以及客户的要求, 并求做到最好
§        
实现产品的Six Sigma水平,从而增加了员工的自信心以及自豪感
§        
实现问题解决方法的标准化,规范化
c.     
公司获得了高度培训过的人力资源.
d.    
Six
Sigma成为公司的一种通用语言, 产品及服务的质量深入到每一个员工的心中.
2.    
Six
Sigma (6σ) 对个人的益处
a.   经过培训, 使你的工作更容易,工作效力和可信度得到提高.
b.    
确定在碰到重大课题时, 能够取得成功.
c.     
在强大的管理支持下, 能够专心致力于工作.
d.    
减少并消除工作中的消防救火式的活动.
 
SixSigma简单介绍
什么是"6-sigma" ?
"6-sigma"是一个使您的公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。它已成功地应用于许多世界著名的大公司企业，如GE，Motorola,
allied signal, Honey well, Sony, Siemens, Westing house等。
通过提高各种过程（如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等）的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。另一方面，通过提高效率，减少故障，可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。
在当今世界，普通的公司，一般可达到3~4σ的水平。这意味着质量成本将占到销售额的30~40%，而6- sigma的公司，质量成本只占到不足销售额的5%。
Sigma（σ）是一个西腊（Greek）字母。在统计学中，它代表偏差；在6- sigma中，也同样代表偏差。6- sigma意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
不运用"6-
sigma"的方法和策略，一个公司想从低水平的过程能力（如3~4σ）上升到6σ的水平是不可能的。
您的公司是否有兴趣实施"6-sigma"的方法和策略？"科理顾问服务有限公司"可以提供有效的帮助。因为她拥有世界级的、经验丰富的"6-sigma"专家和独到的突破策略。
科理公司辅导案例
实例1
一个半导体簿膜设备制造商?quot;6-sigma"实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。售后服务和维修成本包括：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户维修成本；（3）延迟发货和停产损失。该公司一台设备的平均单价是US＄7500K。
该公司希望通过"6-sigma"的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。
该公司的"6-sigma"运作是从建立"6-sigma"团队开始的。核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成，其他部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与协助。
公司的总裁直接领导一个"6-sigma"负责人，该"6-sigma"负责人是由公司的副总裁担任。在"6-sigma"负责人之下，是"6-sigma"黑带委员会（包括MBB黑带师、研发总监、技术总监）、"6-sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。
该公司"6-sigma"的推进步骤如下：由管理高层确定"6-sigma"的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层的培训和"6-sigma"BB培训。在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最后是项目的审核。
选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造3.5亿美元（US＄350KK）；通过提高合格率可创造2亿美元（US＄200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US＄400KK）。
改进策略是：通过减少设计更改的次数来降低研发周期；通过控制360项输出指标来提高生产过渡期的合格率。
"6-sigma"运作中建立了一个新的产品研发策略程序，其中加入了"6-sigma"的改善策略，采用了QFD和DOE等"6-sigma"工具，找到并很好控制了研发和生产过程中的关键因素。这些因素的优化值由RSM确定。
实施"6-sigma"后，KPI的结果如下：研发周期降低了9个星期（目标是2个月）因而创造了3.1亿美元（US＄310KK）（目标是3.5亿美元(US＄350KK)）；生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而创造2.4亿美元(US＄240KK)(目标是2亿美元(US＄200KK))；减少客户报怨67%（目标是80%），因而节省2.8亿美元(US＄280KK)(目标是4亿美元(US＄400KK)。
实例2
一个生产计算机的大型跨国公司，在实施"6-sigma"前的状况如下：一个有500名员工的事业部，其产品的不可靠度为5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年1.25万美元。并且许多主要客户（如Compag, Logitech,
Microsoft, Philips等）由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。
由于公司面临倒闭的危险，他们必须马上改进。他们在公司中引入了"6-sigma"。首先建立了"6-sigma"团队。公司的副总裁被指定为"6-sigma"负责人，他领导着8个黑带（BB）和4个"6-sigma"项目团队。
"6-sigma"的实施过程也是：首先由管理高层确定"6-sigma"的实施计划和KPI，然后进行管理高层的"6-sigma"培训和黑带培训。在黑带的培训过程中，黑带项目也同时选定并实施，最后是"6-sigma"项目的审查。
选定的KPI是：客户报怨率，可靠度。公司希望通过减少客户报怨90%来节省250万美元（US＄2.5KK）；不可靠度从5600PPM降到500PPM；通过减少检测站（设备和人员），节省400万美元（US＄400KK）；通过缩短设计周期创造250万美元（US＄2.5KK）；A故障率从4.4%降低到0.5%，B故障率从3.3降低到0.5%，C故障率从1.0%降到0.1%，增加客户定单2500万个/月。
"6-sigma"实施中，建立了一个系统化的解决程序。包括确定响应变量，Process
Mapping, C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。
"6-sigma"实施后，KPI的结果如下：通过降低客户报怨99%（目标是90%）节省250万美元（US＄2.5KK）;不可靠度降到10PPm(目标是500PPm)；通过减少检测站67%（目标是80%）节省650万美元（US＄6.5KK）；通过将研发周期减少14周（目标是10周）而获利410万美元（目标是250万美元）；A故障率降低到0.21%(目标是0.5%)；B故障率降低到0.05%(目标是0.5%)；C故障率降为0（目标是0.1%）；增加客户订单4200万个/月（目标是2500万个/月）。
实例3：
项目名称：减少工艺过程的故障率
项目小组：黑带 2人
事业部经理 1人
项目负责人 1人
组员 5人
时间：3个月
改进前状况：由于工艺过程的故障率高达3056PPM，故障本身和维修这些故障给公司造成巨大经济损失。这些故障造成的经济损失高达779,752美元/年。
项目实施：此项目是通过Pareto分析后确定的。在Pareto图一共列出15个问题需解决，此项目要解决的问题列第5位。第1位到第4位的问题已选为其他的"6-Sigma"项目。
通过Pareto，Process Maping, XY
Matrix, PFMEA,分析后，从6个子过程中确定2个关键子过程；从20个潜在因素中，确定3个关键因子。过程能力分析显示，该工艺过程只有4.2σ的水平。GR&R分析显示GR&R方差贡献达18%，过高，需对检测人员进行培训，并对测试环境进行改造。经过Multi-vari,
T-test, Matrix,互相关，回归分析后，确认了关键因子。DOE分析显示，只有一个因子对过程的故障有显著影响，该因子的贡献率高达94.8%。该因子的最优值由回归方程确定。
实施"6-Sigma"后，改进结果如下：故障率从3056PPM降到600PPM，节省成本609,200美元/年。
实例4
项目名称：对中故障改善
项目小组：champion 1人
MBB 2人
事业部经理 1人
项目负责人 1人
组员 5人
项目时间：3.5个月
改进前状况：生产线上装配对中不良率高达2800PPM，这些故障本身和维修这些故障每年损失505,350美元。而且生产过程中，员工感到操作困难。
项目实施：此项目也是由Pareto分析确定的。对中不良是Pareto图上14个问题中，第2位的问题。第1位的问题已选为另一个"6-Sigma"项目。
过程能力分析显示，此过程只有4.2σ的水平。为了解这个问题，首先进行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，从6个子过程中，找到4个关键的子过程；从16个潜在因素中，找到7个关键因子。GR&R分析显示，GR&RR方差贡献率是0.34%，这表明此测试系统已达到要求。更进一步经由I-MR图，T-test，Chi-Square，MatrixＰlot，多重线性回归，ANOVA等方法分析后，确定5个关键因子。再经DOE分析，最后确定3个对中不良有重要影响的因子，它们的贡献率为94.5%。这三个因子的最优值由DOE确定。
改进后的结果如下：对中不良率由2800PPM降至690PPM，每年节约成本350,490美元。
 
 
Six Sigma 简 介
目 录
一． 质量管理的发展阶段
1．最终检验控制产品质量阶段
2．过程控制保证产品质量阶段
A．传统3 Sigma 管理
B． Six Sigma 管理
二． Sigma, Sigma 水平，Six Sigma 定义
- []什么是Sigma（σ）[/]
2.   什么是Sigma（σ）水平
3.    
什么是 Six Sigma (6σ)
4.  Six Sigma 职责权限及运行流程
- []组织结构[/]
- []职责权限[/]
- []Six[/]
3.    
Six
Sigma (6σ) 的益处
1.   Six Sigma (6σ) 对公司的益处
2.    
Six
Sigma (6σ) 对个人的益处
一. 质量管理的发展阶段
1.  最终检验控制产品质量阶段 :
在工业化生产的早期,产品质量的控制是通过最终检验来实现的, 其具有如下缺点:
o       
产品质量不一致.
修补的习惯, 只有靠强大的售后服务网,来修补产品的缺点,才能使客户满意.
允许生产过程中的错误存在.当大家都认为错误在操作过程中无法避免时, 就制定一个允许错误的数字. 如将良品率目标定低, 而不是积极地去解决问题.
质量不合要求的代价会占销售收入的20%以上, 尤其是进行破坏性的检查, 代价将会更高.
1.  过程控制保证质量产品阶段
靠最终检验保证产品的质量, 只是事后弥补, 其代价将是非常昂贵的.
质量管理最重要的方式应该是预防. 现代质量管理将统计方法运用到模糊的质量管理中, 通过控制图的方式实现及时预警, 从而采取措施, 达到预防的目的.
现代质量管理是基于质量的统计观点, 即质量具有变异性, 且其变异具有统计规律性. 质量的分布在平均值附近呈统计规律性分布(计量值呈正态分布,记件值GO-NOGO呈二项式分布, 记数值呈泊松分布). 离平均值越近, 质量数据分布的机会越多, 反之越少, 如上图所示.
A.   传统的3 σ管理: 就是控制均值到产品质量规格界限(LSL& USL) 的距离为3 σ, 它会造成0.27% 的产品落在规格界限之外, 亦即产生0.27%的不合格. 见下图
B.   
Six Sigma (6σ)管理: 控制均值到质量规格界限的距离为6σ, 它只会造成0.00034% ( 即3.4PPM)的不合格, 亦即接近零不合格过程, 产品的质量将会出现很大的飞跃.
Six Sigma (6σ) 与传统的3σ比较, 在质量改进方面, 将会更好更快. 如下图.
二. Sigma, Sigma水平, Six Sigma 定义
1.  什么是Sigmaσ(西格码)
a. 希腊语中的第十八个字母.
a.   统计学中的标准偏差, 用于衡量测量数据之间的分散程度, σ值越大, 数据之间越分散.
1.  什么是Sigmaσ水平
用σ作单位表示的均值到产品规格界限(LSL&USL)的距离.
2.    
什么是 Six Sigma (6σ)
a.   Six Sigma (6σ)是一种观念. 即通过达到六个σ的性能水平, 向客户提供世界级质量的产品和服务, 使客户满意.
b.    
是一种思想. 通过组织化, 系统化的途径, 实现突破性的改进, 从而达到所有业务零缺陷的最佳状态, 即全稳生产线.
c.     
是一种管理体系: 按照R-D-M-A-I-C-R的途径,指定最佳人选, 提供足够的支持, 解决操作过程中的最大问题.
d.    
是具有挑战性的目标. 产品及服务质量达到6 个σ的水平. 目前工业生产一般只能达到3 – 3.5 个σ的水平.
e.     
是一种工具. 通过Six Sigma
的培训, 员工将会掌握更多解决问题的方法.
f.      
是客户依赖的一种媒介, 实现6 个σ的企业, 产品及服务将具有更高更稳的质量水平.
3.  Six Sigma 职责权限及运行流程
1. 
组织结构
2.       
职责权限
a.   Core Team (核心组员) ---- 是Six Sigma的倡导者和发起人, 是公司的最高阶层, 他们将权衡Six
Sigma的效益, 并对实施Six Sigma作出承诺, 为Six Sigma的顺利进行扫除障碍. Six Sigma的成功与否是与公司最高层的重视程度密切相关的.
b.    
Champion
(冠军) ---- 由各子公司的负责人担任,
经过培训后, 他们将站在企业的高度, 找出目前最影响企业运行的课题,
制定目标, 同时指定黑带的人选, 他们是黑带工作中的最大后盾.
c.     
MBB/BB
(黑带) ----黑带的工作将是全职的,
经过培训后, 他们将成为小组负责人, 带领他的小组, 解决冠军所给的课题.
d.    
GB (绿带) ---- 绿带的工作是兼职的, 他们经过培训后, 将从事一些难度较小课题的研究, 也可以成为黑带小组的组员.
e.     
Fin
Rep (财务代表) ---- 协助冠军寻找课题, 同时核算课题解决各阶段所带来的经济效益.
3.    
Six
Sigma (6σ) 运行流程简介
步 骤
描 述
责 任 人
Recognize
识别实施Six Sigma所带来的效益, 拟定目标,给出承诺, 提供资源,消除障碍.
Core Team
核心组员
Define
通过总的目标,方针,识别课题,选择最佳的黑带人选, 拟定课题目标,
并计算课题所带来的经济效益.
Champion/MBB/Fin Rep 冠军/主黑带/财务代表
Measure
Analyze
Improve
Control
经过培训后, 对课题按照此四个步骤进行分析解决, 实现冠军拟定的目标.
BB/GB/Team Member
黑带/绿带/小组成员
Realization
文件化并实施小组得出的解决方案,跟踪课题实施一年的效果, 同时帮助冠军选择新的课题
工序负责人/财务代表/所有组员
按照Rà Dà Mà
Aà Ià
Cà R 循环, 不断发现问题, 解决问题, 降
低成本,提高质量, 从而极大地满足客户的要求.
这就是Six Sigma 的运行思路.
3.  Six Sigma (6σ) 的益处
1.  Six Sigma (6σ) 对公司的益处
a.   减少了缺陷, 提高合格率.
从而
§        
成本降低
§        
客户满意度升高
§        
生产周期缩短
§        
过程可预见性增加
b.    
公司文化发生变化, 公司所有员工都将
§        
重视质量以及客户的要求, 并求做到最好
§        
实现产品的Six Sigma水平,从而增加了员工的自信心以及自豪感
§        
实现问题解决方法的标准化,规范化
c.     
公司获得了高度培训过的人力资源.
d.    
Six
Sigma成为公司的一种通用语言, 产品及服务的质量深入到每一个员工的心中.
2.    
Six
Sigma (6σ) 对个人的益处
a.   经过培训, 使你的工作更容易,工作效力和可信度得到提高.
b.    
确定在碰到重大课题时, 能够取得成功.
c.     
在强大的管理支持下, 能够专心致力于工作.
d.    
减少并消除工作中的消防救火式的活动.
 
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