公司改革下的品控体系建设

2013年是普通的一年，但**公司却经历着大的变化。工厂分拆，平台组建；人员分流，团队组合；产品细分，市场定向。表面的轰轰烈烈，车水马龙，整个公司却是一片安详与平静，一切是那么自然，一切都是水到渠成。“见龙在田，或跃在渊”，正是公司现时的写照。
我已跟随**公司走过了六个春秋，经历了公司零八年的飞跃，零九年的集团改造，直至今天的大刀阔斧。我感慨着公司的变化，庆幸着自己的成长。作为公司的一员，作为品质控制的耕耘者，在今天这个变化、发展、提升的时机，我对公司的各工厂的品控体系建设有着如下想法：
1、精简品质组织，强化品质地位。
组织结构简化，压缩层级，加大管理宽度：
将品质部纳入工厂的核心管理层，即工厂的“3+2”模式，参与工厂的经营管理，拥有工厂一切事项的知情权、建议权以及在产品质量上的否决权。
2、精减品质人员，提升个人的技能和素质。
随着单个工厂品质组织结构的简化，人员应作一个相应的分流或压缩，重新组建成一个个十人以下的品质团队。
工厂的分拆使得产品进行一个大分类，整个品质团队所面临的产品基本都属于同一个大类，深入学习、研究的可能性大大增加，个人的产品质量控制技能不可避免得到提升，产品质量话语权迟早落入品质团队手中。这也是强化品质地位的基础。
3、弱化品质问题，强调以问题来源命名各种问题。
大部分的专业质量人员都认为，他们应该为公司的质量负责，因此这一观念是根深蒂固的。我们应该学习用“出处”来为问题命名，比如：设计问题、制造问题、下单问题、计划问题等，否则品质人员将会被责成解决一些非他们所能控制的问题。所谓各负其责，首先得确定是谁的责。
4、打破品质人员解决一切质量问题，加强现场人员的质量责任。
现场的质量问题无巨细，小问题可演变成大事故，大问题可能只出现在某一时点；无规律，任何时间、任何人、任何机台均可出现各种质量问题。一切问题非要品质人员提出才算问题，甚至是提出也不重视，那么控制产品质量只是一句空话。
“产品质量是设计出来的，是制造出来的”已得到公认，但如何实现却是一门大学问。对现场人员的培训，将质量纳入考核是实现这一命题的必然途径。
5、疏通品控体系，组建大质量系统讲师团。
品控系统的流程、作业指导书、检验标准整体规划编制，号令统一，行动整齐。各工厂的品质人员无论在哪里，都能立得起、拿得下。
组建一个培训的队伍，设备的、生产的，产品的、品质的，业务的、计划的统统都参与进来，将拥有的拿出来分享，将模糊的拿出来讨论。让所有人学习、进步、提升。
6、新时期品质人员的新任务
（1）提升自身的能力是每个人成长中不变的主题。静下心、钻进去地学习和研究，融会贯通、底气十足地陈叙和交流，按程序、务实事地做事和处理问题。
（2）把自己看作是为生产服务的。生产是主体，质量控制是围绕生产来实施的。品质部门要做好服务工作，来料质量的检验、过程问题的发现、问题处理的跟进、异常情况的反馈都是为生产部门所做的服务工作。
（3）成为改进质量的身先士卒者。品质部门的人员应清楚而客观地报导结果，运用一切有助于改进质量的教育方法，培养一种正确而积极的态度，身先士卒地领导大家改进质量。
我相信，在公司领导人的带领下，不久之日，公司必定呈现飞龙在天！