建立“学习型组织”是21世纪企业管理的必由之路

为什么在许多团队中，每个人的智商都在120以上，而整体智商只有63；为什么70年代名列世界500强的公司，到了80年代却有1／3消声匿迹。这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。这是彼得·圣吉在《建立学习型组织》一书中，扔给我们的严峻问题。针对这一问题，彼得·圣吉进行了系统的总结与思考和多元整合后，提出了只有建立学习型组织，才能站在管理前沿，在复杂多变的事物与环境中得到锤炼，成为管理不断创新、不断收获的受益者。

当我们学习他的管理理论，并在实践中努力朝着“建立学习型组织”的方向积极探索时，这才发现，他的管理理论并不是什么圣经，而是一付非常好的良药，而且是保健药，他会长期持久的在你的肌里中发挥作用，使你永远健康。因为圣经是非常神圣的、不可改变的，而彼德·圣吉的管理理论是一个动态的、不断发展的理论，是一个涉及范围十分广阔的理论。这样，我们更应该将他的理论看成下里巴人，而不是阳春白雪，因为它更具有实践性、广泛性的基本特征。可以这样说，只要你认真的、系统的、长期的进行“建立学习型组织”的探索和实践，就会收到事半功倍的神奇效果，获得永远使你充满激情的力量，达到不断挑战极限的目的，并在超越自我中，实现自身价值和社会价值，在与变革共舞中挥洒自如。

一、世界的一切都在变
世界的一切都在变，由于这种变具有“快速”、“跳轨”。“复杂”的显著特点，那么许多公司不知如何面对这样的“变”，更不知在这样“变”化的环境中如何对策、如何生存、如何发展。很多企业就是在这个“变”的大潮中毫无反应的被淹没了，因为这个“变”还具有全面性和不确定性的特点，由于它是社会发展的必然规律，因此，是不以人们的意志为转移的，那么，我们应该做的就是：在这样的变化面前你准备好了吗？假如准备好了，也就对“变”有了一个充分的认识。我们讲“变”的很快，是固为以前每年再变，现在每月甚至每日都在变，而变的速度之快．真叫你躲都躲不及，因为这个变化不是单一共一方面的变，而是全面的变。我们通常讲的“变革时代的到来”，就包含了变化的全面性、快速性。在如此之快的变化面前，假如你还在等待．或者变到你面前时再去寻找对策，那已经太迟太迟了。在这种情况下感受到的只有“危机”、“倒闭”与“失业”。

在“变”的过程中，还出现了跳轨现象，就是说，当都在一个轨道上快速奔跑的时候，突然跳到了另一个轨道上去了。由于跳轨式的“变”，就造成了变化中的许多不确定因素。正象被誉为“美国公司总裁的导师”、现代管理大师的彼得·杜拉克所讲的一样：由于跳轨似的变，使这个时代成为了一个不连续的时代。所以为了使管理者能够面对这种“变”的重大挑战，他做了件最伟大的事，那就是在寻求平衡变革与连续性的过程中应扮演什么角色。这样，对巨大的变和出乎意料的变才真正做好了准备。

在“变”的前二个特点中，我们已经看出这种变已显得十分复杂，复杂的主要原因是这种变是非线性的，没有秩序的，由此，在世界管理理论中又出现了“混饨理论”，主要来认识这种没秩序的变和非线性的变。你能相信北京的一只蝴蝶煽动一下翅膀会造成佛罗里达州的一场暴风吗？你一定会说：真是无稽之谈，根本不可能，但在系统动力学的推论下，它真的成了现实。其推论的依据是：Yt+l＝Yt2，YI＝1.0000001（Y是变数），那么Y30=2092X1020，看这个数有多大，这你该相信蝴蝶翅膀煽动一下而真的会产生如此大的能量的现实吧，这被称为蝴蝶效应，它说明了：一个很微小的机制会产生很大的变化或结果。这就提示我们，一个坏的机制虽然很小，但也会造成非常大的危害（也称作“地雷机制”）。那么一个好的微小的机制也会产生轰动式的效应。另外，还告诉我们一个好的机制不会很快发挥作用，只有经过一段时间的努力后，才能产生结果。

当按系统动力学推导到Y23时，其结果还是1多一点，只有到Y30时，才出现了前面表述的结果。如不知道这个原理，一个好的机制在推行到Y23时还没有发生变化，但离Y30只差一步而被放弃，你看多可惜，再努力一下就会看到无限的光明和生机，因此，我们在现实决策中，应尽量将微小的坏的机制找出来，把它消灭掉，避免它发生爆炸式的坏结果；在推行一个好的机制（甚至很微小），也要坚持做下去，最后也会发生很大的效应那么，如何在“快速”、“跳轨”、“复杂”、“全面”和“不确定”的变化中，做好充分的准备呢？必须改变我们的思考和互动方式。

二、改变我们的基本思考和互动方式
我们通常的思考方式是线性的、局部的、片面的，在变化的形式面前，这种思考已远远不能满足时代的要求现在的思考方式应该是非线性的、整体的、是动环的（变化过程中的思考），也就是把问题放回它所“运作”的系统中去思考因此，在思考中存在着正环。负环和时间滞延三种现象。

正环思考是将思考范围扩大后的思考，而负环思考看到问题就会着手解决它的一种思考方式，因此，负环思考在系统思考中带有很强的调节性（这种思考是局部的、片面的、就事论事式的）但是重要的，在机制中不可改变的。而我们需要的是动环思考（整体思考）和变化过程中的思考。

时间滞延主要是非线性滞延，也就是动作与目标之间存在着一定的时间间隔，不是一行动就马上见效的，“动作——目标”正如我们用一个软弹簧拉一把椅子一样，当你拉一下时，由于弹簧的软度只是弹簧被拉长了，但椅子未动，你再拉一下，弹簧到了极线，又拉长了一些，椅子又没动，这时当你在拉一下时，椅子一下子就过来了，这就是时间滞延。明白这个道理后，我们就很容易理解市场争抢彩电——生产厂加班生产——仍不能满足市场——扩产（扩产需2年时间）——扩产完成后产品过剩——降低销售——缩产（停产）的道理了。这个道理看似简单，但却说明了感觉到的东西不见得理解它，而理解的东西才能真正感觉到它，这就要求我们在企业做决策时，要充分考虑到时间滞延而产生的变化和影响。在企业管理中有许多这样的软弹簧，我们要深刻的认识它，人们常说：“纠枉必须过正”，就是对时间滞延的一种理解。

在思考的互动中，我们应使水平思考和垂直思考互动起来、水平思考是一种扩散性的思考或者说是一种展开想象力的思考，开阔性的思考，是打破常现的思考。在思考完成后按照具体、实际、可行、获利的原则加以转进和整理，就形成了创意思考。也就是说，只有转变才能前进，只有扩散思考才能产生创意，创意无限将人类社会推向了前进的快车道。而垂直性思考是针对某一问题一直不停地研究，直至找到答案为止的一种思考方式。两种思考在现实中我们应尽量的将它互动起来，这就形成了全面、系统、富有创意的思维方式，当思维方式改变后，我们在看待某一事件时，或预测变化中的未来时，很容易找到自己的定位。避免了企业越大，发展越快，也就越容易出问题的情况，一般来讲，企业都是在发展的辉煌时期或顾客最满意的时候而衰败的，原因是在这个阶段赞美的多了，市场的气氛太热烈了，造成了思考减少和思考范围的狭窄化，使对未来问题估计不足，因此，导致了衰败的必然结果。在这里，我们就懂得了壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等国际性大公司加入到彼得·圣吉的“建立学习型组织”中去的原因所在。

为了使思考（系统思考）更具实践性，现在在学习型组织里广泛采用换位思考的方式，也就是用6顶思考帽的思考方法（提出构想、支持构想、反对构想。旁观行动等）来思考问题。针对某一问题或事件，每一个人都将不同的帽子戴的自己的头上，就等于换了一个脑子而重新考虑问题，用这种方式得出的结论是聪明的、正确的、全面的，而且还沟通了团队人员心灵深处的真实想法，克服了一个人只用一个脑子考虑问题的不足。由于“建立学习型组织”具有科学性、实践性和显效性而越来越被人们所看重，一些专家、学者投入了大量的精力进行研究和总结，并相继又推出了“五项修炼的实践篇”、“严肃创意”等文集，为使更多的企业在变化中强大起来指明了方向。

三、双环学习与策略心智模式
在变化中除了改变思维方式外，另一方面就是学习，如不大量的、不间断的进行知识的更新积累，那么，对“变”将是毫无对策和思考而言。正向杜拉克所说：“知识生命周期大大缩短”，“管理者必须准备抛弃你所知道的一切，这是300年来最大的变化”。你看，在新知识层出不穷的信息时代，应向一切可以学习的人学习，向一切可以学习的事学习，要学会终身学习的能力多么重要。彼得·圣音讲：“一个组织不会学习就有致命的危险，没有几个企业能活过一般人寿命的一半”。杨硕英教授讲：理论是实践的总结和升华，理论的背后是观念及方法的改变，针对变化快的环境，必须要学习。另外，学习有很多重要因素，最重要的是学习方法。目前，在建立学习型组织中最为有效的方法是双环学习法，克服针对结果而学习的单循环方式，使学习更富有自我激励性和目标的奋斗性。

在这样的学习形式下，会产生良好的心智模式（心智模式是指个人了解外在世界及采取行动的一些习惯的想法，成见或印象），让大家都做为别人学习的镜子就成为了现实。通过心智模式的改变，使个人的价值观与企业价值观达到高度的统一，因此，策略的心智模式显得尤为重要。在一般的心智模式下，做久了就产生经验，并容易形成上槽化，我们讲，我们需要习惯和经验，而更重要的是策略性的心智模式，因为，这样的心智模式才具有更强的技术性、技巧性、沉稳性和应付各种变化事物的充分心理准备。讲到这里，我们都应该自检一下自己的心智模式了，因为心智模式影响了我们的行动，这是建立学习型组织的重要原则，我们推崇策略性的心智模式，是让智慧和创意充满整个企业。

四、挑战极限
有愿就有景，那么，愿景是大家为之奋斗的共同目标，创造真正想要的结果，使现实走向愿景，让愿是走向现实。我们说心智模式是很难打破的，但以期望的结果旧标）就能打破陈；日的心智模式。愿景重要，认识愿显的现实更重要，因为它的激励性会使你向极限发起一次次的挑战。挑战极限要学会用潜意识处理复杂的事物，真正进入管理前沿，同时，要贯彻以人为本来激发潜能的发挥，杨硕英教授讲“以人为本”，是以人的优良本质为本，它表现在：“勤、实、干、快”四个方面，只有从他的优良本质出发，再明确他的目标和任务时，才能心情舒畅的与你深入交谈，才能展开无限的想象力而形成创新成果。高知识高就业，高智力高收益将成为社会的一种发展趋势。管理者的知识创新意识和劳动者的智力水平和知识意识，将成为企业发展和企业综合实力的重要指标和决定因素。在这个前提下，以人为本的观念将赋予新的内涵。“越是将人当作自由的、自立的个人加以尊重，越能发挥他的聪明才智，最适合人性的管理才最利于激发人类的创造力”。在挑战极限中应遵循制定目标——了解现状——反省（思考）——展开——行动的基本程序。学习过“建立学习型组织”的人都知道开水煮青蛙的故事：是将一只健壮的青蛙放进开水里，青蛙第一反应是很快跳出去，因为这个环境太不适合它生存了，这个故事说明了当市场突然发生变化时（或周围环境），企业的感觉是十分敏感的，对策也是准确的。

那么用温水煮青蛙就大不一样了，把一只青蛙放在温水里，而慢慢加热，这时青蛙感觉就不那么灵敏，当加热超过青蛙承受的极限时，它才感觉不行了，这时，它想跳也跳不出去而被煮熟了。这个故事说明了当市场一点一点发生变化时，企业如没有很好的机制，就象青蛙一样，对慢慢变化的环境不会有所反应和对策，当感觉到时，已经到了衰败的边沿。那么挑战极限提出了反煮青蛙：也就是把青蛙放在温水里慢慢加热，加热到青蛙能承受的极限为止就不要在加热了，使它处在极限之中。这个水煮青蛙的故事主要提示我们管理者，能很好的、适度的给人们营造一个挑战极限的环境、只有有了这样一个环境，挑战权限才有了可能性，压力大了动力也就大了。

在挑战极限时，不是为一个目标而采用一种方法去工作，应是在创造性的工作中挑战极限，也就是在目标确定以后的奋斗中，留出一定的空间，让他们去创新，让他们展开想象，这样产生的效率是惊人的，我们不反对效率，但要反对没规则的效率，因为，这样的效率带有很大的偶然性、短暂性。有时往往对整体效率产生破坏。

在挑战极限的实际工作中，由于环境的复杂化、可能出现多个目标，在这种情况下，最好选出一个目标，假如选择一个实在有困难的话，最多选2个，而在2个目标里要确定一个主目标，这样在实际的工作中，不会在2个目标间摆来摆去，产生的是以主目标为轴心的微小波动，这样的结果既省时、又省力，也不会偏离方向。

在快速变化的社会环境中，人们都在寻找企业、个人的成功之道，那么“建立学习型组织”无疑给了我们一把金钥匙，它能开起企业或个人成功的大门，并能从心灵深处激发每个人的潜能来为企业和社会做出贡献，向超越自我——管理的最高境界而奋斗。