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如何让员工增加自检意识
2007-3-31
怎样提高员工的自检意识？
进行质量意识教育；
完善质量奖惩制度；
六西格玛品质论坛推行四检制度（自检、互检、专检、巡检）。
一、针对生产线上的员工，做好基本的质量方面的培训，让他们了解质量概念，质量手法，质量的重要性，规范和完善生产和质量管理等相关的SOP，并组织员工学习。
1、要让他们知道正确的操作方法是什么；
2、要让他们知道不按正确的方法操作会带来什么质量后果；
3、要持之以恒地对他们进行正确操作方法的灌输，即培训；
全公司范围内开张质量活动，做好质量的宣传，形成良好的氛围。
针对班组长，则需要进一步的培训，采用自上而下的方法，质量必须纳入对班组长，员工的考核体系当中去。
二、要让他们知道不按正确的方法操作会带来什么经济上的后果；
要让有良好自检意识的人得到应有的回报，树立榜样作用
三、要有完善的监督措施来促进他们按正确的方法操作;
增加某些重要工序的IPQC、全过程的巡检等，相当于监管手段。
总之，生产和质量是一对矛盾的共同体。因此，要想把质量深入到底，搞好整个公司的质量宣传，营造氛围很重要，同时也要加强稽核和考评，毕竟革命的自觉性没有那么高。另外，我觉的可以开张一些品质活动，如QCC圈，让更多的生产线员工参与，让他们确实的学习到品质知道手法，觉得有进步，这样可以更容易接受和实施。
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如何做好先进先出
2007-3-24
在一次体系审核时，咨询师问到，仓库如何保证做到先进先出？于是这个问题就一直困绕着我，后来在与咨询师的交谈中得知，目前也没有比较好的方法。偶然在学习精益生产学时，突然想到一个方法能够保证做到先进先去，便形成文字。
通过环式物流实现先进先出
现在很多汽车公司都在宣贯ISO/TS16949：2002质量管理体系，该技术规范7.5.5.1条款明确提出：组织应使用一种库存管理系统，以优化库存周转期，确保货物周转，如“先进先出”。从中可以看出该技术规范对库存管理做到物流先进先出的重视。然而物流的先进先出，说起来容易，做起来却很难。还有，做好物流先进先出管理，也有利于零部件的批次管理，有利于保证产品质量，在此提倡一种环式物流概念，以期能够有效实现物流的先进先出。
环式物流概念，就是对库存管理进行策划，确认合适的最高库存和最低库存，并根据库存情况确定存放空间，把存放空间设置成环式形成。（如图1，图2，平面存储与立体存储简图）。
如果把环式方向设置为顺时针方向，那么按顺时针方向，沿着物流存储空间进行存放和取货的物流循环。在环式存放区间内，取货时从B区开始，并沿着箭头方向进行；物资摆放时，从A区开始，并沿着箭头方向进行。这样，取货、摆放都进行了循环，只要按着循环方向，就能够有效保证物流的先进先出。当然因为预先策划了最高库存，所以只要实际库存不超过最高库存数，就能够保证存放与取货区不会相遇。实行环式库存管理，也能从另一角度保证最高库存的有效实施，也方库存低于最低库存时的及时报警。
把环式物流应用到实际工作中，如对于某物品的库存管理，根据库存数策划，确定库存位置空间，如图3左边第一个环，接着存储时按照环式方向的基础上，先存储箭头1的位置，从里往外存储，然后再按箭头2存储，依次类推。取货时也按照环式方向，先取箭头3的位置，从外往里取，然后再按箭头4取货，依次类推。
此外，根据仓储物品的实际情况以及仓库空间，也可以建立不同的环式，如图3右边的三个小环。
当然有时候因为空间条件等限制，没法形成空间环，不妨把环式概念加以引申（如图4）。设置环式方向为从A到B，到B时再回到A开始，形成一个闭环。按环式方向从A到B到A，再按小箭头方向进行存储物品和取用物品。
最后，环式物流就是要做到二点。
一、 对库存容量进行策划，确定合理的库存数以及需要的存储空间。
二、 对物品存储发放时，引入环式概念。
希望环式物流管理能够有助于推动物流管理水平。
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QC与QA
2007-1-17
QC的工作主要是产成品，原辅材料等的检验，QA是对整个公司的一个质量保证，包括成品，原辅料等的放行，质量管理体系正常运行等 QC主要指检验，在质量管理发展史上先出现了“QC”，产品经过检验后再出货是质量管理最基本的要求。 随着QA的出现，企业的质量管理范围进一步推广，包括了整个品质保证题写的范围，质量管理人员的权限也进一步增大。有些企业QA还包括了CS（顾客满意）的业务，就是处理顾客的投诉：分析、对策、顾客满意度调查等业务。 QC主要职能为生产加工过程中的管控及制程数据的统计＼分析，并将相关信息提供给其它部门． QA主要职能为质量体系的建立＼完善，以及成品质量的保证．并对市场状况的追踪． QA偏重于质量管理体系的建立和维护，客户和认证机构质量体系审核工作，质量培训工作等；QC主要集中在质量检验和控制方面。 QA的工作涉及公司的全局，各个相关职能，覆盖面比较宽广，而QC主要集中在产品质量检查方面，只是质量工作的其中一个方面。
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关于供应商管理
2007-1-17
关于供方管理，因诸多原因，最后仅局限在产品的技术质量方面，但是技术方面的内容很少，最后通过讨论，形成了一个试行的管理办法，无论是如何，这也是2007年供方管理迈出的第一步。
供方产品技术质量管理办法（试行）
1 目的
对供方进行质量监控，以确保其提供的物资符合规定要求，并督促供方进行质量改进，不断提高产品质量。
2 范围
适用于对向公司提供物资的所有供方（包括物料供应、外购、外协加工及委托检验的分承包方）质量保证能力的评价和监控。
3 职责
3.1 技术规划部负责对供方进行产品技术的管理扣分，并及时通知采购部。
3.2 质量部负责对供方进行产品质量的管理扣分，并及时通知采购部。
3.3 技术质量副总负责供方扣分后的加分审请的审批。
3.4 采购部负责把扣分情况通知供方，根据扣分汇总落实配套份额、下达采购计划。
4 管理方法
4.1 供方产品技术质量管理采用扣分制，每家供方每年基准分12分，若供方违反以下条款则扣除相应分数。
4.1.1 对于多轨零部件的供方，扣6分后，供方的配套份额降为50%以下；扣9分后，配套份额降为20%以下；当年扣完十二分后，质量部下达停止供货通知书，停止供方送货，直至供方整改且经得公司技术质量副总书面同意后方可重新供货。如有必要，供方需重新提交PPAP，审核批准才能继续供货。
4.1.2 对于单轨供方，扣6分后，则特别提出对供方进行现场审核，扣完12分则列为不合格供应商，限期整改，所供产品的质量保证期延长一年。
4.1.3 对于整改突出获得加分的供方，配套份额可以同扣分前一样。
4.1.4 对于扣分较少甚至不扣分的供方，可优先作为优秀供方评选，以及送货免检，增加配套份额等奖励。
4.2 扣分条款
4.2.1 供方应对每一条质量信息进行及时处理，如果未及时处理，扣1分。扣分后，供方仍需对此信息进行处理，未处理的，按信息处理周期，一个周期扣1分，直至扣完3分。同一条信息扣分不超过3分。
4.2.2 供方应确保质量信息在规定时间内闭环，如在规定时间内未闭环的，可书面申请延期，经公司技术质量副总书面同意后，免予扣分，否则扣1分。延期后的信息，在规定时间内仍未闭环的，扣2分。未闭环的信息要求供方在下一个月内闭环，未闭环的扣2分，直至扣完6分。同一条信息未闭环扣分不超过6分。
对于因信息未闭环造成扣分的，在供方信息闭环后，经公司技术质量副总书面同意后，可加回部份扣分，但加分数不得超过该信息未闭环所扣的总分。
4.2.3 供方应致力于产品质量管理，确保产品质量的稳定性，提高产品批次质量，出现一批次让步接收，或者出现一批送货不合格，扣1分。
4.2.4 供方应提高产品实物质量，提高生产一致性，降低产品不良品率，单件料费率（按月统计）超过0.5％要求的，扣1分，同一供方因不同产品导致扣分的，可累加，但月扣分总数不超过3分。
当供方进行了积极的整改，单件料费率达到公司要求，并且连续三个月保持稳定，可申请加分，经技术质量副总书面同意后，可加回不超过因该件料废率所扣的总分。关重件年累计料费率低于100ppm，年底总评时加3分。
4.2.5 供方应按PPAP提交的保证书要求进行生产，不得私自更改技术指标、材料、工艺流程、外购件供应商等，如需更改应事先通知需方质量部，同意后方可更改，一旦发现私自变更保证书中的承诺，经公司签定，不影响产品主要性能的，处于1～3分的扣分，影响产品主要性能的处以6～12分扣分。
这些扣分六个月内不得加回，六个月后，完成整改经协商并征得公司质量副总的同意后，可以加回扣分，但加分数不得超过扣分数。
4.2.6 供方应按期做好产品质量改进工作，如在规定时间内未完成的，可书面申请延期，经公司技术质量副总书面同意后，免除一次延期扣分，否则扣1分。延期整改的项目，在规定时间内仍未完成的，扣2分。未完成的项目要求供方在下一个月内继续完成，未完成的扣2分，直至扣完6分。同一个项目未完成扣分不超过6分。
对于因质量改进造成扣分的，在供方完成质量改进后，经公司技术质量副总书面同意后，可加回部份扣分，但加分数不得超过该质量改进未完成所扣的总分。
4.2.7 供方供货发生批量问题或重大质量问题，扣6～12分。
因批量或在质量问题扣分后，供方及时组织整改并通过公司确认，质量副总同意可加回不超过所扣分的分数。
4.2.8 供方应做好各项产品服务工作，配合公司做好产品审核，型式试验等各项工作，确保产品符合公司各项技术规范要求，如公司提出要求供方进行全尺寸检验并提供报告，供方未及时履行，扣1分；对于现场反馈的质量问题没有及时处理，扣1分；对于供方产品设计更改、新产品试制、新产品公告、体系审核、3C审核等需配合完成的工作，供方未及时予以配合完成的，扣1～3分。
4.2.9 由于同一内容，违反以上扣分项，不重复扣分。
4.2.10 对于出现扣分的项目的供方，当月内不得加分。
4.3 其他
4.3.1 对于扣分存在异议，供方可以在《供方产品技术质量管理扣分表》送达十日内，与扣分方进行协商解决，若协商达不成结果的，递交公司技术质量副总仲裁。
4.3.2 质量部年度对供方扣分情况进行总结，评价供方产品技术质量水平。评价通过年底实得分数和一年内各月得分的方差进行比较。
4.3.3 供方产品技术质量管理办法作为供方评价的一部份，是《配套产品质量保证协书》的补充，本办法不能免除供方配套产品因延期交付和产品质量缺陷索赔所承担的责任。
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金刚市场满意调查
2007-1-17
关于顾客满意度，一直深深困绕着我，因为大家都觉这个指标不是很重要，而且识别顾客满意度需要很多很多的money，不知下次体系审核时，关于顾客满意度，如何应付？今天在网上发现了公司生产车型的满意度调查报告，结果居然还是比较高的，于是赶紧做了篇顾客满意度报告，希望大家对车型的水平能有一个正确的认识。
用户满意度调查报告
自06年正式上市以来，通过产品的后续整改，致力于提高产品质量，提高用户满意度。那么在市场中到底表现如何呢？
在06年十一月底开始在网上对用户进行满意度调查，调查内容为用户对车型的总体评价，并结合打分：
1、非常满意（＞90分）
2、比较满意（80－90分）
3、基本满意（70－80分）
4、勉强满意，即还凑合（60－70分）
5、不满意（50－60分）
6、非常不满意（＜50分）
这次市场调查得相关网站的大力支持，并在调查论坛进行置顶，据最新调查结果显示（截止元月十五日）：此次调查共收到85位车主的评价，调查结果如下：
经过统计可以得出：用户的综合打分为78分，运用方差统计分析技术：平均得分X＝78，样本偏差S＝16.85，那么95％的置信区间为：74.5～81.6。
通过对上图进行处理后，得出满意度的百分比柱状图，92％的用户能够在购车后表示认同，其中64％的用户比较满意，这部分用户可能对吉利品牌产生一定的忠诚度。
由此可见，车型上市，在用户满意上也达到了一个新的高度。此次调查也从另一个角度也说明了车型的质量提升还有待市场的进一步考验。因为目前的用户购车时间还不到一年，而且有
如何让员工增加自检意识
2007-3-31
怎样提高员工的自检意识？
进行质量意识教育；
完善质量奖惩制度；
六西格玛品质论坛推行四检制度（自检、互检、专检、巡检）。
一、针对生产线上的员工，做好基本的质量方面的培训，让他们了解质量概念，质量手法，质量的重要性，规范和完善生产和质量管理等相关的SOP，并组织员工学习。
1、要让他们知道正确的操作方法是什么；
2、要让他们知道不按正确的方法操作会带来什么质量后果；
3、要持之以恒地对他们进行正确操作方法的灌输，即培训；
全公司范围内开张质量活动，做好质量的宣传，形成良好的氛围。
针对班组长，则需要进一步的培训，采用自上而下的方法，质量必须纳入对班组长，员工的考核体系当中去。
二、要让他们知道不按正确的方法操作会带来什么经济上的后果；
要让有良好自检意识的人得到应有的回报，树立榜样作用
三、要有完善的监督措施来促进他们按正确的方法操作;
增加某些重要工序的IPQC、全过程的巡检等，相当于监管手段。
总之，生产和质量是一对矛盾的共同体。因此，要想把质量深入到底，搞好整个公司的质量宣传，营造氛围很重要，同时也要加强稽核和考评，毕竟革命的自觉性没有那么高。另外，我觉的可以开张一些品质活动，如QCC圈，让更多的生产线员工参与，让他们确实的学习到品质知道手法，觉得有进步，这样可以更容易接受和实施。
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如何做好先进先出
2007-3-24
在一次体系审核时，咨询师问到，仓库如何保证做到先进先出？于是这个问题就一直困绕着我，后来在与咨询师的交谈中得知，目前也没有比较好的方法。偶然在学习精益生产学时，突然想到一个方法能够保证做到先进先去，便形成文字。
通过环式物流实现先进先出
现在很多汽车公司都在宣贯ISO/TS16949：2002质量管理体系，该技术规范7.5.5.1条款明确提出：组织应使用一种库存管理系统，以优化库存周转期，确保货物周转，如“先进先出”。从中可以看出该技术规范对库存管理做到物流先进先出的重视。然而物流的先进先出，说起来容易，做起来却很难。还有，做好物流先进先出管理，也有利于零部件的批次管理，有利于保证产品质量，在此提倡一种环式物流概念，以期能够有效实现物流的先进先出。
环式物流概念，就是对库存管理进行策划，确认合适的最高库存和最低库存，并根据库存情况确定存放空间，把存放空间设置成环式形成。（如图1，图2，平面存储与立体存储简图）。
如果把环式方向设置为顺时针方向，那么按顺时针方向，沿着物流存储空间进行存放和取货的物流循环。在环式存放区间内，取货时从B区开始，并沿着箭头方向进行；物资摆放时，从A区开始，并沿着箭头方向进行。这样，取货、摆放都进行了循环，只要按着循环方向，就能够有效保证物流的先进先出。当然因为预先策划了最高库存，所以只要实际库存不超过最高库存数，就能够保证存放与取货区不会相遇。实行环式库存管理，也能从另一角度保证最高库存的有效实施，也方库存低于最低库存时的及时报警。
把环式物流应用到实际工作中，如对于某物品的库存管理，根据库存数策划，确定库存位置空间，如图3左边第一个环，接着存储时按照环式方向的基础上，先存储箭头1的位置，从里往外存储，然后再按箭头2存储，依次类推。取货时也按照环式方向，先取箭头3的位置，从外往里取，然后再按箭头4取货，依次类推。
此外，根据仓储物品的实际情况以及仓库空间，也可以建立不同的环式，如图3右边的三个小环。
当然有时候因为空间条件等限制，没法形成空间环，不妨把环式概念加以引申（如图4）。设置环式方向为从A到B，到B时再回到A开始，形成一个闭环。按环式方向从A到B到A，再按小箭头方向进行存储物品和取用物品。
最后，环式物流就是要做到二点。
一、 对库存容量进行策划，确定合理的库存数以及需要的存储空间。
二、 对物品存储发放时，引入环式概念。
希望环式物流管理能够有助于推动物流管理水平。
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QC与QA
2007-1-17
QC的工作主要是产成品，原辅材料等的检验，QA是对整个公司的一个质量保证，包括成品，原辅料等的放行，质量管理体系正常运行等 QC主要指检验，在质量管理发展史上先出现了“QC”，产品经过检验后再出货是质量管理最基本的要求。 随着QA的出现，企业的质量管理范围进一步推广，包括了整个品质保证题写的范围，质量管理人员的权限也进一步增大。有些企业QA还包括了CS（顾客满意）的业务，就是处理顾客的投诉：分析、对策、顾客满意度调查等业务。 QC主要职能为生产加工过程中的管控及制程数据的统计＼分析，并将相关信息提供给其它部门． QA主要职能为质量体系的建立＼完善，以及成品质量的保证．并对市场状况的追踪． QA偏重于质量管理体系的建立和维护，客户和认证机构质量体系审核工作，质量培训工作等；QC主要集中在质量检验和控制方面。 QA的工作涉及公司的全局，各个相关职能，覆盖面比较宽广，而QC主要集中在产品质量检查方面，只是质量工作的其中一个方面。
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关于供应商管理
2007-1-17
关于供方管理，因诸多原因，最后仅局限在产品的技术质量方面，但是技术方面的内容很少，最后通过讨论，形成了一个试行的管理办法，无论是如何，这也是2007年供方管理迈出的第一步。
供方产品技术质量管理办法（试行）
1 目的
对供方进行质量监控，以确保其提供的物资符合规定要求，并督促供方进行质量改进，不断提高产品质量。
2 范围
适用于对向公司提供物资的所有供方（包括物料供应、外购、外协加工及委托检验的分承包方）质量保证能力的评价和监控。
3 职责
3.1 技术规划部负责对供方进行产品技术的管理扣分，并及时通知采购部。
3.2 质量部负责对供方进行产品质量的管理扣分，并及时通知采购部。
3.3 技术质量副总负责供方扣分后的加分审请的审批。
3.4 采购部负责把扣分情况通知供方，根据扣分汇总落实配套份额、下达采购计划。
4 管理方法
4.1 供方产品技术质量管理采用扣分制，每家供方每年基准分12分，若供方违反以下条款则扣除相应分数。
4.1.1 对于多轨零部件的供方，扣6分后，供方的配套份额降为50%以下；扣9分后，配套份额降为20%以下；当年扣完十二分后，质量部下达停止供货通知书，停止供方送货，直至供方整改且经得公司技术质量副总书面同意后方可重新供货。如有必要，供方需重新提交PPAP，审核批准才能继续供货。
4.1.2 对于单轨供方，扣6分后，则特别提出对供方进行现场审核，扣完12分则列为不合格供应商，限期整改，所供产品的质量保证期延长一年。
4.1.3 对于整改突出获得加分的供方，配套份额可以同扣分前一样。
4.1.4 对于扣分较少甚至不扣分的供方，可优先作为优秀供方评选，以及送货免检，增加配套份额等奖励。
4.2 扣分条款
4.2.1 供方应对每一条质量信息进行及时处理，如果未及时处理，扣1分。扣分后，供方仍需对此信息进行处理，未处理的，按信息处理周期，一个周期扣1分，直至扣完3分。同一条信息扣分不超过3分。
4.2.2 供方应确保质量信息在规定时间内闭环，如在规定时间内未闭环的，可书面申请延期，经公司技术质量副总书面同意后，免予扣分，否则扣1分。延期后的信息，在规定时间内仍未闭环的，扣2分。未闭环的信息要求供方在下一个月内闭环，未闭环的扣2分，直至扣完6分。同一条信息未闭环扣分不超过6分。
对于因信息未闭环造成扣分的，在供方信息闭环后，经公司技术质量副总书面同意后，可加回部份扣分，但加分数不得超过该信息未闭环所扣的总分。
4.2.3 供方应致力于产品质量管理，确保产品质量的稳定性，提高产品批次质量，出现一批次让步接收，或者出现一批送货不合格，扣1分。
4.2.4 供方应提高产品实物质量，提高生产一致性，降低产品不良品率，单件料费率（按月统计）超过0.5％要求的，扣1分，同一供方因不同产品导致扣分的，可累加，但月扣分总数不超过3分。
当供方进行了积极的整改，单件料费率达到公司要求，并且连续三个月保持稳定，可申请加分，经技术质量副总书面同意后，可加回不超过因该件料废率所扣的总分。关重件年累计料费率低于100ppm，年底总评时加3分。
4.2.5 供方应按PPAP提交的保证书要求进行生产，不得私自更改技术指标、材料、工艺流程、外购件供应商等，如需更改应事先通知需方质量部，同意后方可更改，一旦发现私自变更保证书中的承诺，经公司签定，不影响产品主要性能的，处于1～3分的扣分，影响产品主要性能的处以6～12分扣分。
这些扣分六个月内不得加回，六个月后，完成整改经协商并征得公司质量副总的同意后，可以加回扣分，但加分数不得超过扣分数。
4.2.6 供方应按期做好产品质量改进工作，如在规定时间内未完成的，可书面申请延期，经公司技术质量副总书面同意后，免除一次延期扣分，否则扣1分。延期整改的项目，在规定时间内仍未完成的，扣2分。未完成的项目要求供方在下一个月内继续完成，未完成的扣2分，直至扣完6分。同一个项目未完成扣分不超过6分。
对于因质量改进造成扣分的，在供方完成质量改进后，经公司技术质量副总书面同意后，可加回部份扣分，但加分数不得超过该质量改进未完成所扣的总分。
4.2.7 供方供货发生批量问题或重大质量问题，扣6～12分。
因批量或在质量问题扣分后，供方及时组织整改并通过公司确认，质量副总同意可加回不超过所扣分的分数。
4.2.8 供方应做好各项产品服务工作，配合公司做好产品审核，型式试验等各项工作，确保产品符合公司各项技术规范要求，如公司提出要求供方进行全尺寸检验并提供报告，供方未及时履行，扣1分；对于现场反馈的质量问题没有及时处理，扣1分；对于供方产品设计更改、新产品试制、新产品公告、体系审核、3C审核等需配合完成的工作，供方未及时予以配合完成的，扣1～3分。
4.2.9 由于同一内容，违反以上扣分项，不重复扣分。
4.2.10 对于出现扣分的项目的供方，当月内不得加分。
4.3 其他
4.3.1 对于扣分存在异议，供方可以在《供方产品技术质量管理扣分表》送达十日内，与扣分方进行协商解决，若协商达不成结果的，递交公司技术质量副总仲裁。
4.3.2 质量部年度对供方扣分情况进行总结，评价供方产品技术质量水平。评价通过年底实得分数和一年内各月得分的方差进行比较。
4.3.3 供方产品技术质量管理办法作为供方评价的一部份，是《配套产品质量保证协书》的补充，本办法不能免除供方配套产品因延期交付和产品质量缺陷索赔所承担的责任。
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金刚市场满意调查
2007-1-17
关于顾客满意度，一直深深困绕着我，因为大家都觉这个指标不是很重要，而且识别顾客满意度需要很多很多的money，不知下次体系审核时，关于顾客满意度，如何应付？今天在网上发现了公司生产车型的满意度调查报告，结果居然还是比较高的，于是赶紧做了篇顾客满意度报告，希望大家对车型的水平能有一个正确的认识。
用户满意度调查报告
自06年正式上市以来，通过产品的后续整改，致力于提高产品质量，提高用户满意度。那么在市场中到底表现如何呢？
在06年十一月底开始在网上对用户进行满意度调查，调查内容为用户对车型的总体评价，并结合打分：
1、非常满意（＞90分）
2、比较满意（80－90分）
3、基本满意（70－80分）
4、勉强满意，即还凑合（60－70分）
5、不满意（50－60分）
6、非常不满意（＜50分）
这次市场调查得相关网站的大力支持，并在调查论坛进行置顶，据最新调查结果显示（截止元月十五日）：此次调查共收到85位车主的评价，调查结果如下：
经过统计可以得出：用户的综合打分为78分，运用方差统计分析技术：平均得分X＝78，样本偏差S＝16.85，那么95％的置信区间为：74.5～81.6。
通过对上图进行处理后，得出满意度的百分比柱状图，92％的用户能够在购车后表示认同，其中64％的用户比较满意，这部分用户可能对吉利品牌产生一定的忠诚度。
由此可见，车型上市，在用户满意上也达到了一个新的高度。此次调查也从另一个角度也说明了车型的质量提升还有待市场的进一步考验。因为目前的用户购车时间还不到一年，而且有
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