建立质量文化(三）

执行
　　“理念是基础，教育则是了解理念的必经之道。但是，若没有人实际去做某些事，一切都只是空谈。”—克劳士比
　　文化的形成，最终还是要落实在行动上。
　　全员参与。建立质量文化，不是质量部门的事，而是全体员工的事，是每一个人的事。
　　中国本土的汽车品牌奇瑞是在无数的质疑声中成长起来的，尹同耀曾表示：由于是中国制造，别人的质疑可能会更多一些。所以，我们格外小心，要充分准备。我们应该在设计、测试和服务的准备上做到有过之而无不及才行，因为人家是过分怀疑。即使当人家戴着有色眼镜去看我们，也很难挑出毛病的时候，那我们就准备就绪了。
　　在两年多以前的时候，尹同耀签发了“品质飞跃”的总动员令，不仅生产、采购部门，而且汽研院、商研院、规划院、销售公司都要组建质量控制小组，全方位地提高产品品质。
　　从领导层到质量管理部、到车间再到每个班组，保证质量的具体制度制订得极为详细。在领导层，质量保障措施落实到奇瑞经管会的每一位领导身上，给领导设置质量责任指标，并定期进行考核打分；在车间，除了建立完善的质量管理体系外，每季度召开一次成果发布会，将在质量创新上取得突出成绩的个人推上前台介绍经验，并给予奖励，同时每半个月选一次质量最差个人，每一个月选一次质量最优个人，优的奖励、差的处罚；在班组，通过QC小组的评比，让每个人都动手，实践质量创新的全过程。奇瑞调动起了员工所有的创新热情。
　　尹同耀表示：“必须超越只在生产线上抓质量控制的管理陈规，在整个价值链上全面提高产品质量，这需要根本性地改进关键的业务流程，其中包括产品开发、供应商管理、生产过程管理以及销售/售后服务等诸多环节。”
　　格力对质量的追求开始得更早一些，从1999年开始，格力就投入百万巨奖推行“零缺陷”工程，在全员中灌输零缺陷的质量观念，并在设计、制造、采购等环节大力推广零缺陷，从那时起，零缺陷就成为了每个员工的工作标准。
　　奖惩有据。在执行阶段，管理层的承诺，将一再地遭受考验。克劳士比说，在这个阶段里，每个人都睁大眼睛注视着，有人怀抱期望，有人心存怀疑，大家都巴望着要看看在考验来临时，他们的承诺是不是能坚持。它软化了吗？质量政策在压力下会有龟裂吗？
　　海尔在执行中的要求，一句话就能代表，“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工。”海尔员工每人一本质量价值券手册，手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；工人互检发现的缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。
　　有段时间，三一重工的产品严重供不应求，工人们为了赶时间，有时候会放松了对质量的坚守。曾经发生过这样一件事情，一台拖泵经过磨研后，即将进入下道工序—喷漆。可是经检测，这台泵的分配阀上有一个零件不合格，需要更换。当时仓库无配件供应，而客户又催得急，公司主管生产的领导决定先喷漆，等来了零件再更换。梁稳根知道了这件事，非常气愤，然而叫他为难的是，主管生产的这位领导，是他原来所在兵工厂的老上级，工作经验十分丰富，是自己亲自聘请来抓生产管理的；再说，这位领导也是为了抢时间，按期交货，才急于这样做的。思前想后，梁稳根最终决定，违反质量标准没有任何情面可讲，必须重罚，并带头从自己罚起。
　　在富士康，如果品质出问题，干部就会被授予蓝旗，如果一个事业单位质量经常出问题，新产品就不给它做，已有的产品也可能派给其他人做。当年的年终奖、年度绩效奖等也与质量挂钩。