公司管理现状分析

X总：
最近现场非常的忙乱，我不能有任何的帮助，觉得非常的遗憾和内疚。
在这些日子里，我也想了很多，许多想法也许是不切实际或天马行空，仅是个人的一些理解，仅供您参考。
l 公司的现有管理状态：
目前，公司的运行状态是“高层干中层的活，中层干基层的活，基层不干活（或不出活）”。
当一个公司的最高管理层缺失时，带来的结果是缺少整体发展战略目标和引导者。公司的行进容易迷失方向。
我直言不讳地说，您是一个优秀的将才，但不是一个优秀的帅才，缺乏大局观念。其实我的个性与您十分相似，易急躁，考虑问题不全面，当别人达不到自己的要求时，总是自己冲锋陷阵。结果深陷其中，不能自拔。
这个人必须有战略眼光，不过于注重个人利益，有公心。有创新意识和忧患意识。
公司如果想要有飞跃，必须配置合适的最高管理层。建立适合公司的整体运营框架和长远的发展目标以及当前的目标。而且必须在俯视的状态下。
l 质量？？？
公司人员最缺乏的其实就是质量意识。我所指的质量，不仅仅是产品质量，还有设计质量、工作质量等等。质量无所不在，大家在工作时，考虑自己的文件的适用性、工具的适用性等等给被人带来收益的事情，其实都是一种质量意识的表现。
质量都是可以测定的，这就是如何确立绩效考核的问题。
质量是可以学习的。我非常赞成您说请老师到企业做内训。此事，“宜早不宜迟”。
但还有一点想法就是企业的愿景的设置和宣传，做好基础性的工作。
l 资源配置
最高管理层的主要职责是资源的配置。资源包括人力资源、基础设施、软件。
现在公司在建设新的厂房，也许公司经过了深思熟虑。但我想应根据目前的订单状态和机台利用率来综合测算。可能提高现有的产能就可以实现公司销售目标3000万的发展规划了。
如果你认为某个人不合适，一刀斩下去，不能顾忌。包括我在内。否则会造成一种姑息的状态，使得大家觉得根本没有基本的考核，做好做坏都一样。
去年我们在制定了销售目标时，没有考虑自己的资源配置。今年才招聘了工程师，可是能力评估有吗？
您经常讲的是“我必须要接受我的人力资源的现状”。我十分不同意您的观点，因为现在您的企业已经处于上升期，不再是一个小公司了。在这里，我们都可以看到企业的发展，只要有合适的待遇，是能够留得住人的。
l 考核
培训对公司的正常运行的重要性不用再说了。关键在于考核，而且应该有计划性。
现在的中层人员的考核方案不是没有，而是没做。老板说一句，做了一个月。不说，没了。这个状态，您应该想一想是不是负责考核的人不对？
基层人员的考核也是一团乱麻。主要还是由于生产的无序造成的。
l 人员的使用
现在生产车间配置了很多人，可是仍然是无序的。为什么？很多无序造成的根源实际在于您。
记得你追求开机率追求了一个月，导致故障停机上升，生产开始逐渐无序。当时反对的声音只有我这个微不足道的人。
而且您的放权造成了不同职能的人员越权:
对于工艺配方，我记得你曾经批评过我，改变梯子的配方是一种越权行为。现在，小武又开始更改配方了，当然得到了您的认可。如果他适合做这个岗位，就立即调离原有岗位，不能越权。
您不应该把谁都当作救命稻草。
而且你想脱离现场，必须把工艺配方授权给他们。由他们想办法，没有什么不可能。你虽然入行的时间长，但是研究的时间未必有他们长。如果不放心，招聘专业人士。
我在《生产实现的程序》中确定了项目负责人这个概念，这需要你的支持！
他可以是业务员、产品工程师、现场工程师、质量工程师，多人去承担现场的生产责任，防止专人负责导致的疏忽以及相互之间的抱怨，大家都参与了可以互相体谅。
l 企业目标的制定以及分解
我们只是粗略制定了企业的销售目标，目标非常浅显。而且目标没有分解到部门。各个部门都应该有成本核算。我简单举个例子：

1. 质管部：主要是评鉴成本---质量体系审核费用、产品认证费用、试验费用、检验费用等。
2. 设计部门：设计费用—预成型、工装、纱板等、试开机费用、人工费用。
3. 企管部：招聘费用、管理费用。

等等。
而且成本应和工资挂钩。在成本降低时，部门可以自己组织培训、学习、旅游等等。
对于各种罚款收入应设立为奖励基金，可以分配到奖励先进、培训、学习、各种娱乐活动中。






2008-6-16