企业如何进行生产质量管理

企业如何进行生产质量管理
在市场经济日益活跃的今天，高质量的产品不仅是企业在竞争中站稳脚跟的最有力支柱，也是进行成本控制的最有效方式。因此，生产质量管理工作应是企业管理工作中最基本、最重要的内容。本文以一个生产质量管理的咨询案例为内容，向广大中小企业的管理者介绍生产质量管理的基本理念和发现生产质量管理存在问题的基本思路。一、背景介绍某铸造集团创立于1989年，当时仅有一个铸造厂，因为处于创业阶段，企业的凝聚力比较强，各级员工都比较有责任心，虽然当时产品的作业指导书并不完善，但是大家凭着积累下来的经验进行质量控制，生产班组和工艺员基本掌握了质量控制要点，产品质量比较稳定，最终成为国内家用电器行业的重要上游配套厂商。2004年底，该企业收购了当地一家同类的国有企业，铸造的产能增加了一倍。为了进入汽车零部件配套商的行列，企业于2004年花了很大精力通过QS9000质量体系的认证。QS9000质量体系是美国三大汽车公司（福特、克莱斯勒、通用）根据汽车行业的特点编制的标准，该标准已在欧美国家普遍采用。现在，该企业已经通过了全球汽车行业质量体系ISO/TS16949认证。但是，同大多数企业一样，通过质量体系认证与产品质量的提升并不能划等号。质量体系认证从流程上做了书面规定，但落实到每个岗位、每天的工作还是有很多问题。员工特别是各级管理人员的理念和工作方法没有转变，很难落实质量体系的要求。随着企业规模的扩大，产品质量问题越来越突出，企业产品合格率在80-92%之间波动。2005年因质量问题引起客户投诉35次，销售退货率2.18%，废品损失金额753万元，占全年销售收入7748万元的9.72%。二、诊断思路咨询顾问确定从四个方面对企业的质量问题进行分析。希望能够从分析中发现质量管理中的薄弱环节，然后有针对性地进行改善。1、 成本分析通过产品的各工艺流程步骤的成本的分析，发现哪个步骤的废品损失超出了正常控制的范围。2、 废品原因分析如果能发现重复出现的废品原因的话，能够有针对性地提出解决方案。
3、 生产与质量管理组织有效性分析对生产和质量管理的组织、流程、职能运转的有效性进行分析。4、 质量理念分析发现企业在质量管理中的重要理念上有无误区。三、诊断过程1、成本分析咨询顾问首先分析2005年企业在铸造和机加工两个大的工艺流程中发生的废品损失（图一）。2005年废品损失统计结果单位：千元人民币项目价值比例铸造废品价值7457.829.63%机加工废品价值77.130.10%合计7534.959.72%当年销售收入77483.80废品损失占销售收入的比例9.72%图一分析表明，废品主要产生在铸造环节上。有了这个发现还远远不够，铸造的工艺程本身就非常复杂，顾问希望更深入地分析废品产生于哪个工艺流程，以便有针对性提出改善方案。因此，顾问收集了按工艺流程核算的2005年的分步成本（图二）。发现废品损失主要发生在浇铸和所有前序上（因为砂处理、造型和熔炼都影响到浇铸的成品率）。这个发现给下一步的咨询重点指出了方向，应该是在浇铸造环节上加强质量控制。在进行分析的过程中，顾问还发现库存和客户退货造成的损失较大。通过深入了解，发现企业的成品库中存有一超出订单数量的产品。有的产品属于短线产品，客户订货数量小，次数少，甚至于订货几次后就不再继续了。这类产品已经成了过期产品，没有机会买掉了。这个问题反映出企业的销售预测和生产计划方面存在问题。咨询顾问为客户提供相应的解决方案。2、废品原因分析既然把质量问题的重点锁定在浇铸工序上，下面需要分析一下是什么原因导致了废品产生。咨询顾问希望通过找到主要的废品原因，针对这一种或几种原因进行改善，效果将非常显著。顺着这个愿望，咨询顾问收集了连续三天的废品原因统计数据（图三）。
从统计数据看，列废品原因前四位的是砂眼、浇不足、错箱和破损，合计发生频率占总数90%左右。这些问题是如何产生的？如果能够的得到几个明确的答案，那么质量问题就可以彻底解决了。分析到这里，咨询顾问感到成功就在眼前。请教了品技部经理之后，咨询顾问得到了以下答案。（1）产生砂眼的原因砂的湿度不足，造成脱落造型的强度不足合箱之前没有吹净砂模表面的浮砂起模和下芯的操作影响（2）出现浇不足的原因铁水在保温包内停留的时间超过规定，导致浇铸温度低模具设计不合理对于手工浇铸的产品而言，操作工倾倒铁水的角度小，铁水注入速度低（3）出现错箱的原因模具使用超过规定次数，已经发生变形操作工合箱操作不精心（4）出现破损的原因壁薄的产品在落砂和出件时操作工操作不当，摔破或砸破抛丸清理时没有采用特殊的抛丸方式，在抛丸机内被砸破分析到这里，顾问陷入了沉思，看来问题不象原来设想的那样是单纯的因果对应关系。从原因上看，问题多出在生产过程控制上，这里既包括操作工遵循作业指导书的问题，也包括工艺过程检验与控制的有效性问题。顾问的目光自然而然转到了生产与质量管理组织的有效性上。3、生产与质量管理组织有效性分析为了获得第一手信息，咨询顾问采取了现场观察的方法。在连续五天的时间里，咨询顾问对现场工艺员、实验室检验员、品管主任的工作进行整日的观察和写实记录。然后进行访谈，深入了解情况、澄清疑问。数据的统计分析也是必不可少的手段，顾问通过数据收集分析来证实提出的一些假设。咨询顾问使用这些信息相互印证，最后综合整理出生产与质量管理组织的有效性诊断结果。企业的工艺过程控制由品技部承担。品技部相当于一般企业中的工艺部门和质检部门合二为一。品技部的组织机构图。
品技部与工厂是平级单位。工艺质量控制流程如下（图五）：检验类型型砂检验造型检验熔炼检验毛坯检验修磨检验尺寸检验成品检验出货前检验品技部品技部品技部品技部车间品技部车间车间负责部门型砂实验室型砂实验室光谱实验室性能实验室品技部终检抽查划线员品技部终检抽查品技部终检抽查图五品技组长和现场工艺员就在铸造车间里工作。在砂处理工序，混砂结束后由型砂实验室的实验员抽样检验型砂的温压强度，透气性，水分和紧实率。现场工艺员根据这四项指标判断砂处理结果是否合格，如果不合格则向砂处理组发出工艺调整的指示；电炉熔炼过程中要抽取一个电炉中铁水在实验室做成分和晶像实验，实验结果合格方能浇铸，不合格则由现场工艺员提出材质调整的方案，反馈给电炉操作工，由电炉操作工添加微量元素，然后再取样检验。浇铸完成的毛坯件由现场工艺员抽样（其余的堆放在周转区并插上“待检”标牌），送到性能实验室做硬度和强度实验，合格后这批毛坯件进入下道工序。其余时间，现场工艺员抽查操作工的工艺纪律遵循情况，发现有操作不符合规程的时候及时提醒他们。现场工艺员的工作地点不固定，他们走动在车间的各工序和实验室之间。他们的工作状况如何？能否在拿到实验结果后及时地向车间班组反馈工艺参数的调整方案？对操作工的工艺纪律执行状况是如何进行监督指导的？效果如何？顾问在与品技部经理面谈是提出了这些问题。品技部经理承认，由于这个岗位的工作性质特殊，对他们每天的工作状况缺乏监督了解，不清楚他们是否有重点、有规律地进行抽查。他能够肯定的是，现场工艺员反馈工艺参数调整方案是及时的，因为在电熔炼过程中，没有确定成分和晶像合格之前是不能浇铸的，如果现场工艺员反馈不及时，电炉操作工就该着急了；按照规定，毛坯件由操作工抽取一包铁水浇铸的首模中的三个和尾模中的三个，在浇铸线边上只允许存留六个毛坯件。在这个规定的约束下，现场工艺员在毛坯件的抽样送检上也不会耽搁。但是，顾问发现型砂实验结果的反馈和调整上有问题。型砂实验室完成早晨第一个型砂实验，填写完型砂实验报告单的时间在8：25分，但直到9：13分现场工艺员才来到型砂实验室看报告。如果结果不合格，现场工艺员也无可奈何了。因为到了这个时候，造型已经结束了。顾问在现场观察时发现，现场工艺员的工作没有统一的规范。顾问曾看到过在一个上午的时间里，一个现场工艺员上到电炉操作平台三次，而在另一个上午，另外一个现场工艺员仅上去一次。一个在浇铸之前自己动手测量温度，而另一个却没有；一个到实验室去了解首模毛坯件的性能实验结果，另一个却没有这样做。很明显，现场工艺员没有统一的工作规范，没有统一的质量控制点。咨询顾问同他们面谈时了解到，他们对产品质量控制的知识来自作业指导书，自己的经验总结，和师傅带徒弟式的经验传授。这些知识和经验都没有以书面的工作规范的形式固定下来。现场工艺员对操作工的提示并不能起到多少作用。操作工属于工厂，直接上级是班组长，然后是车间主任。对于违反劳动纪律和作业指导书的现象，工厂的各级管理人员一般都是睁一只眼闭一只眼，大家一团和气，企业更没有形成严格管理的氛围。有一次，公司董事长组织工厂5S执行情况的检查，发现车间窗户外面的草地被踩得光秃了。事后，他即生气又无奈地说，这肯定是工人们经常从窗户跳进跳出给踩的。车间主任一定看到过，但就是不管。班组长或车间主任指出操作工违反操作纪律的现象，操作工尚不能认真地接受批评、加以改正，那么由其他部门的一个工艺员指出操作工的操作问题，又能起到什么作用呢？巡检员是在浇铸之后的各工序间进行产品质量的外观抽查。他们的工作状况如何？每日作多少次检查？每种产品检验多少件？多长时间检验一次等？经过向品技部经理了解，顾问发现，品技部要求巡检员每小时检验一次（上午共五次），要填写每小时抽检的产品名称，各序抽检件数，次数等。但在顾问观察的那一天，巡检员实际只检验了四次，其中第四次因为快到午饭时间了，比较粗略，甚至可以忽略不计，共抽样检查了11个产品，离规定的50个产品的检验量差距很大。而且，顾问注意到，巡检员在9：25填写巡检日工作清单时，已经把到11：00的每小时记录填写了一部分！当顾问把了解到的这些情况与品技部经理沟通时，他承认，每天巡检具体检验的数量很也没有上报，他无从知道巡检员的工作量完成的情况。与现场工艺员类似，巡检需要指出清理车间操作工和各序检验员的问题。还需要把查到的不合格的产品让他们重新修磨，修整等等，这都是得罪人的事情。另一方面，如果他们不这么做，等于没有尽到职责，会受到领导的批评。他们经常处于矛盾的心理状态。品技部经理和品管主任都上白班。夜班由一名现场工艺员担任组长。看到这个情况，咨询顾问的第一个反应就是，夜班检验工作的准确性和可信度如何？能达到白班的水平吗？带着这个疑问，咨询顾问收集了连续三天的白班和夜班的成品率统计资料（图六）。结果证明，夜班的成品率普遍低于白班的成品率。白班夜班成品率对比第天第2天第3天产品白班夜班白班夜班白班夜班产品A96.55%49.45%产品B97.14%95.40%93.89%94.92%产品C99.51%96.19%产品D98.18%93.89%产品E98.52%97.24%产品F97.06%96.92%
图六企业已经通过了ISO/TS16949质量体系认证，但没有完全按照体系的程序和要求开展生产经营活动。比如在产品开发时，质量体系要求企业做出PFMEA（潜在失效模式评价与分析）文件。客户也十分重视这个文件。这个文件是产品开发部的工程师主持编写的，品技部经理也是编写成员之一。生产的各个环节，都要用这个文件对那些可能出现失效情况进行控制，控制的要点也都列得很清楚。在向客户提供企业的质量保证体系文件时，企业还根据PFMEA文件编制了控制计划。可是，工人却并未认真地按照上面的内容有重点地进行质量控制。生产过程中遵循作业指导书无疑是保证产品质量稳定和提高的有效方法。那么调查一下有无作业指导书吧。结果发现，对于2002年以前投产的产品，基本上没有作业指导书。有一些《作业指导书》只是规定了产品所需达到的性能指标，实际上仅仅是一种技术的“基准”，没有形成质量控制计划，品技部门难以对照它来实施质量控制，车间更不能用这样的作业指导书指导操作工的生产。另外一些作业指导书有一年以上没有经过更新了，编写时的工艺条件到现在已经发生了很大变化；在实际操作时，根本起不到指导的作用。例如，作业指导书上规定某个产品应该在A线上生产，可实际上在A、B两条线上都生产。A、B两条线的精度等级并不一样。现场工艺员要求操作工向炉内添加微量元素锡，但作业指导书上却没有这样的要求，作业指导书应当是及时在看板上更换，当天生产的产品的作业指导书应当张贴在看板上。而事实上，咨询顾问几次发现，看板上作业指导书都不是当天生产的产品。种种现象表明，企业的质量控制失效是确定无疑了。无论是品技部还是工厂都没有真正落实质量控制的职责。这里面是否还有更深层次的问题呢？咨询顾问开始把目光转向企业的质量理念上。4、质量理念误区真的存在。经过对访谈记录的分析整理，咨询顾问发现，人们在谈话时若隐若现地表达出了两个理念误区。（1）质量是检验出来的生产系统的各级领导，上至厂长，下至操作工，都认为品技部该对质量负全部责任，而生产者并没有责任。厂长说，你看，我们用的原材料都是经过品技部检验的，进了库房我们就认为是合格的；生产过程中的工艺参数检测和调整都是品技部实验室和现场工艺员负责，我们照办就是了。如果操作工哪里操作不对，现场工艺员应该给我们指出来。修磨检验、成品检验和出货前检验是车间检验工来做，但品技部还有巡检呢。如果巡检不能指出车间漏检的情况，他的工作就没有做到位。听到这里，顾问不禁被逗笑了。厂长的这一番话，乍一听还都在理。可细想起来就不对劲了。质量管理中有个非常简单却十分重要的观点，就是质量是生产出来的，而不是检验出来的。到这里，怎么就倒过来了？当咨询顾问提到工厂应该负起第一质量责任来，检验仅是事后控制，没有另外一方，工厂也要自己严把质量关。厂长马上反驳说，公司不能对质量撒手不管，必须要对工厂的质量把关，不然，出现了客户的投诉或退货，工厂可负不起这个责。言外之意是，质量必须由工厂之外的一另一个部门来负责。（2） 为减少损失，能不判废就不判废当企业还在创业初期的时候，产品质量也经常出现问题。为了减少损失，当时企业的观念是，产品如果有质量问题，能不判废就不判废，到后面好好修磨一下还能用，要是废了公司损失不就大了。先发到客户那里，要是被客户发现了再退回来也没关系，要是客户发现个，再谈让步使用，最坏的情况不就是退回来吗？现在企业做大了，面对的是高端客户，但原来的理念却没有发生彻底的更新。车间里的检验工检验时如果认真负责，按照严格的标准挑出废品放在一边，厂长巡查时看到了，就会从废品堆中再挑出一些还能利用的产品，告诉操作工，这些修磨一下还能用，判废了怪可惜的，为了减少公司的损失，能通过的尽量通过。听到这里，顾问不禁想起了张瑞敏砸冰箱的事例。张瑞敏用这种具有强烈震撼力的做法，向海尔的职工和社会清楚地传达了企业领导人一丝不苟追求质量的理念，这种理念自上而下贯彻，造就了海尔产品的高品质。如果上层对质量问题持暧昧态度，又怎么能指望员工严把质量关呢？四、诊断结论该企业的质量问题不是简单的技术层面的原因造成，常见质量问题难以找到确切对应的原因。质量问题是由于管理组织不合理、质量职责不落实、质量体系与方法不落实、质量理念有误区等综合因素造成· 由于缺乏行政命令和指挥的权力，品技部现场工艺员事实上无法对操作工遵守作业指导书的情况进行有效的监督和要求，设计的职能不能有效发挥· 品技部自身夜班的管理薄弱，在夜班其质量控制职能的发挥弱于白班· 品技部对现场工艺员、巡检员是否按规定做了所有的检验、检验工作的有效性、可信度、对车间操作工的监督检查工作的完成情况缺乏有效控制；· 生产系统的质量责任意识淡漠，操作工和班组长、车间主任没有把自己看做是产品质量的第一责任人。不能有效地在生产过程中严格遵守作业指导书· 车间和品技部没有落实质量体系的具体管理手段与方法，虽然企业掌握生产高质量产品的知识和经验（表现形式为PFMEA文件和控制计划），但没有落实到对生产过程的控制中· 企业尚未树立狠抓质量、质量第一的质量理念。这是产生一切质量问题的根源。