海尔管理篇二

1. 1一个核心

市场不变的法则是永远在变。
我们要根据永远在变动的市场不断提高目标
案例
打“飞靶”
50年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场。
60年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场。
现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。

1. 2三个基本原则

l 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
l 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
l 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
1.3 PDCA
P——PLAN计划 D——DO实施
C——CHECK检查 A——ACTION总结
P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
2、管理提示
2.1 80/20原则
80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
案例
这位员工的上级应负什么责任！
1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据80/20原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。

1. 2问题解决三步法

紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。
过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。
2.3九个控制要素5W3H1S
干什么工作都要考虑5W3H1S——
5W——why 目的 3H——how 方法
what 标准 how much 数量
where地点 how much cost成本
who 责任人 IS——safety安全
when 进度
2.4 6S
整理：留下必要的，其他都清除掉
整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净
清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽
素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度
安全：一切工作均以安全为前提
6S大脚印
什么叫“6S大脚印”？
“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。
“6S大脚印”在什么地方有？
“6S大脚印”的位置在生产现场。
“6S大脚印”怎么使用？
“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。