关于LSS的思考（不断更新）

在6SQ上面经常看到关于讨论LSS对企业的作用，自己也在思索，究竟企业要怎么做才能发挥LSS的作用而不是一场秀？
按照KPI的四个维度（财务，客户，内部业务流程以及学习与成长），现在做得好的企业也仅仅是停留在优化内部业务流程的一小部分，即产品生产过程，但是这一部分按照郎咸平的说法，仅仅是整个价值链的最低端，即使做得再优秀，其对企业的贡献度也是很低的，所以很多做过很多年LSS的企业开始将其用到价值链的其他部分，如研发，采购销售等环节。
但仅仅这个够吗? 我想是不够的，试想如果我们努力的改善产品的生产流程，而此产品已经慢慢的没有了市场，或者被其他产品所代替，而我们浑然不觉，那么我们的改善是一种致命的浪费，浪费了企业转型的时间。因此我们只有将精益的流程，高质量的产品转化为客户的满意度，客户的忠诚度，客户的保持度以及市场份额的增加，这种改善才是对公司增值的。
那么，该怎么体现出这种改善的效果呢？这就需要用财务指标来衡量，当然不是笼统的一个财务指标来衡量，而是需要细化，比如目标客户的销售额占总销售额的比例等，只有这样，才能看出企业导入LSS是否真正是为企业创造了价值的，而不是一个绣花枕头。
现在公司在全力推行XX生产系统（XX是公司名字），目标是公司业绩在行业内排名前25%,为此，一场声势浩大的变革行动开始。公司引入了世界级运营组织的系统和麦肯锡的管理方法，世界级运营组织分为9大模块，分别是管理和领导变革，5S，Teamwork，VPM，集中改进五个基石和质量，快速转产，维修等四个柱子。由此可见，如果我们想要提高整个企业的绩效，LSS仅仅是其中的一个模块，并且是用来打基地的。
所以，我们不需要过分夸大LSS在提高组织绩效中的作用，如果没有良好的基础，LSS也是难以发挥作用的。