感悟46_以“ZD”之名，向“AQL”宣战

以“ZD”之名，向“AQL”宣战
　　ＺＤ：Zero Defects;零缺陷
　　ＡＱＬ：Accept Quality Leval;允收质量水平
　　顾名思义，ＡＱＬ，可以允许不良存在。在实际的运行过程中，这样的标准，让过程控制中，针对一些显而易见的问题，提供了一个免战牌；
　　ＡＱＬ是否真的适合企业发展？
　　在进行质量控制的时候，有一个词汇是经常被提及的，“质量成本”，我们是否需要拿出足够的质量成本来进行质量管控呢？
　　在质量界，也有这样一段话：“质量达到客户要求就是好质量。”客户要求60分，如果我们做到80分，就要多出20分的努力，可能就意味着多出20分的成本。
成本，质量。这两个，真的是如此的不容调合吗？
可是，当问题摆在面前的时候，我们会如何处理？以AQL为准，安然接受。还是继续认真地加以解决？
上述的几个问题，今天一直围绕在我脑海中。

问题的存在，是否真的有其必然性？
30岁前，我觉得，问题还是存在一些的好，至少这样，才可以体现你的存在价值。30岁后发现，对于问题的容忍，却是在不断的挑战我的耐性。在奔四的年龄段，似乎已经不太可以容忍问题的存在。特别是一些问题，本不需要再多成本投入，只需要一些“认真”就可以解决的问题。问题的存在，对于现在的我来说，更像是对我的一种挑衅。问题的继续存在，似乎，只能证明自己的无能。
由此，带出了我对另一个问题的思考：“管理者的作用”（此话题，暂定为后续的文章中再详细解说）。

问题的解决，成本竟然会有多大？
这里，可以举例说明：
1） 当接手刚刚将组员全部开除的工程部底片组的时候，老大给了一个月“质量不问责”的承诺，首先自己直接深入到最前沿的岗位，包括将自己密闭在熏片房一天，直接在无保护的条件下观察底片在氨水中的变化特征，直到就餐时，见到吃的，就恶心、反胃。就是通过这样的亲密接触，直接抓取第一手的数据，并用了二周的时间，完善出当时公司里的第一套系统的培训教材“底片组培训教材”（包括工艺设计，问题点的因应对策等），将各组人员以工作岗位细分后，利用一个月的最后一周时间，将对应岗位的知识直接进行一对一的培训。最终实现一个月后，质量达到稳定。后期再通过四周时间，每周人员轮岗一次的方式，使全组人员达到底片全能的水平，再由每个人的技术特点，分成不同的班次，使得每一个班级，都具备底片组最强水平。从而进一点保证了底片组的质量稳定；【而对“全组新员工”，这个问题，不可谓不大，当时，只是凭着对几本管理小说的理解，特别是“目标”中的启示，直击现场，走动式管理，培训系统化，物尽其用，人员组合配置等，除了一个月的“质量不问责”外，几乎没有过多的成本投入，最为关键的是，当全组稳定运作后，后期的不良成本，大为下降。后期在全体组员的大力配合下，我们汇总出了一系统的理论成果：“底片缩涨探究”（此方法的总结，是当时ＰＣＢ行业中停留在冰箱，烘箱等方式解决之外，第一次提出由设计端，通过定量补偿的方法加以解决），从而稳定了批量生产的稳定性，同时也延长了底片的使用寿命，继而也达到了节简成本的目的。】
2） 接手二厂的生产线时，针对一条没有设置中检的显影线，为了可以使2mil/2mil图形最终的CPK达到1.33以上，并做到一次过。我们对前段的曝光、药水配比、传输速度，每个压力表，都做了标准的验证，并做好最终的标识与说明（当时自己同时负责全厂的体系导入与建立），针对所有员工的培训，我们全部是直接在现场做出明确的要求，若有不符，当场就加以指正；【此处的问题点，将会更加的分散。她的问题，甚至分散到一支压力表中，如果对其中任何一点，任何一支压力仪表忽略的话，在这样没有中检的显影线中，将直接产生出批量的不良品。此处的“ＺＤ”作用，将显示的更为重要】
如果上述的问题，我们采用了ＡＱＬ的思路，结果又会如何？
要做到“ＺＤ”，要求管理人员，不仅具有跨界的能力，同时，也要具备非常认真的态度。
对的，“认真”的态度。而对大多数的问题，我们需要付出的最大的成本，可能就是“认真”。
认真，意味着给自己找事；
认真，意味着多做了自己本不该做的事；
认真，意味着将承担更多的责任；
认真，意味着将投入更多的时间与精力；

多了认真，ＡＱＬ对我们还有意义吗？
以“零缺陷”的目标，不断的去挑战ＡＱＬ中的问题，让ＡＱＬ失去她存在的意义；

注：此文并不是否决ＡＱＬ，而是否决将ＡＱＬ带入问题的解决中，否决那种将ＡＱＬ中所容忍的问题视为正常的态度。