项目管理这档子事

项目管理这档子事
炎正杰
项目管理有许多书籍和论文课题都在提供项目管理的系统方法，自己也阅读了许多，也践行过许多，仅就个中滋味与大家分享。
项目通常被定义为：为某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。
由此定义可将项目理解为：
1、临时性：有明确的开始和结束时间段；
2、独特性：产品、服务或成果是独特的；
3、渐进明晰性：目标逐渐清晰，活动逐渐细化；
4、闭环性：项目结束意味着所取得的成果得到固化，解决过的问题不再重复出现；
5、系统性：从系统思维的角度梳理解决一类问题；
项目管理是个大课题，仅就企业项目管理中遇到的一些偏颇小有整理，针对以上五点做一剖析。
项目的临时性。所有需要立项的事件，都是临时的，无不是经过论证亟待解决的，解决都有个时间段。所有的项目都是因为长期悬而不绝遗留到不得不解决的时候才立项解决的。
项目不同于日常工作，但也有将日常工作立项解决的，因为日常工作积习长久，今天延误一点明天敷衍一点，久而久之，在日常工作中遇到了许多问题。比如一个“生产计划准时完成率”项目，要说起来站在顾客的角度来论就应该准时完成的，没什么需要项目管理的，但是既然立项了，这个项目就反应出一系列问题。第一，市场预测的不确定性。市场预测较为随意，为什么这么说呢？1、市场营销人员对自己所管辖的市场分析把握不准确，自己心里没底；2、对自己公司的制造周期无法把握，没有深入了解；3、产品美誉度较低，找米下锅的事随时发生；4、利益驱动，我只管拿订单，制造不出来不是我的责任。从而给“生产计划准时完成率”项目快课题达成造成了诸多困难。第二，内部管理的不确定性。既然“生产计划准时完成率”立项了，反映出来企业的基础管理薄弱：产品制造周期不准确、质量管理不确定、供应商管理不可预期、设备管理只是事后维修、人员技能管理单调不具有柔性等等，这么说是一无是处了，也不尽然。这一些的不确定性，正是项目管理要克服解决的。第三，选题的不准确性。生产计划可谓较多。应该理清到底哪一类产品计划不已达成，使目标明确，再一个是准时率的定义是以出库单为准还是以入库单为准还是以日期为准，是完成多少才能符合顾客的要求还是满足企业内部的考核为主？
公司级项目的周期一般以12个月为基准，部门级项目一般以6-8个月为准，岗位级项目一般以3个月为基准。
2、项目独特性。既然是项目，就是单独为一类产品、服务或成果提供努力。切不可再做项目时胡子眉毛一把抓，到项目解题时输出的都是没有答案的半成品，因此项目的界定非常关键和重要。项目的界定一定要理清这一系列努力到底要解决什么问题，解决到那一地步，到底能输出哪方面的成果。还以“生产计划准时完成率”为例，这个项目不如定义为某一类生产计划的准时完成率，正所谓“你不知道到哪里去，给你个地图也没用。”一定要知道自己要往哪里去，是A类产品，还是B类产品？要知道仪表盘在哪里。
项目的渐进明晰性。项目不是一开始都目标明确步骤清晰地，项目需要多次的反复讨论，多次头脑风暴才能渐次抽丝剥茧的理清思路的，这就需要项目负责人在项目的管理上倾注一些时间和智慧。还以“生产计划准时完成率”为例，首先确定何类产品需要准时完成，产品确定了下一步确定完成该类产品需要提供何种资源，是零部件的生产节拍时间还是该类产品的质量损失还是外购件的采购周期，这些基本的资源提供后，就可以制定对策和验证对策了。头脑风暴很重要，理清思路很重要。
项目的闭环性。实施项目根据项目的大小需要倾注的资源虽有不等，但都需要人力知识智慧，一旦项目解题所解决的一系列问题力争不要再现，不可以被同一块石头绊倒两次。所输出的项目成果实物需要耐久性，长期被验证使用；所输出的标准能够纳入体系管理，具有长期指导性，可复制性。切不可输出一大堆制度文件，使项目又具有一系列不确定性流于形式。
闭环真的很重要，项目成果固化需要走体系内部流程，需要经过各相关部门共识认可评审。往往项目不能固化就是此环节出了问题，也就是我们往往的习性“做了便做了”还要总结什么，还要评审什么？使项目做的前功尽弃。项目闭环，落实到制度流程上、落实到岗位上、落实到标准上。
项目的系统性。没有单个的项目，单个的是任务不是项目，是项目都具有相关性，关联性。项目的梳理须系统的由项目的出发点也就是由根部梳理，对于企业来讲公司级项目由战略来梳理，部门级项目由公司级项目来梳理，这就有一分为二或一分为三为几个子项目了，岗位级项目由部门级梳理下来，一分为多了，具体到个人就是任务了，从而组成相互支撑的项目树。就怕项目不经过梳理，没有管控，就像树一样疯长成不了材。
理论好谈，只是在做项目中会遇到诸多不可预料的问题，也就是项目风险。我在辅导项目时也遇到了一些问题。
一、项目内部问题。其表现现象是：1、在压力之下，只完成了项目立项，项目领导重视不够，只简单的将项目委派给职员或协助部门人员，便想起了问问想不起就不管不问，或者领导追的急了也便敷衍了事应付应付，这都是项目失败的根源；2、项目头脑风暴会议成为一家言，问题不能得到充分挖掘和梳理，项目界定边界模糊；3、项目问题定性的多、定量的少，应用的词汇多为“如果…‥就…‥”“应该…‥才是…‥”等；4、事情在做，无记录无数据或者为完成领导交派的任务而编制假数据等；这一些现象不一而足，是应该规避的。
二、项目外部问题。其表现现象是：1、项目原因分析，多外部原因或客观原因，或者明明知道短时期内不可解决的原因；2、项目跨部门沟通会议少，或者即使开会因为利益相关不触及问题的根本原因，给项目达成留下隐患；3、措施制定后，多是描述性词汇“合理‥…”“科学‥…”“规范‥…”“提高‥…”，致使项目无法量化；
一个项目要想成功，有十项途径：明确目标、切实履行、经常谈论、白纸黑字、每天都写、制定计划、每天行动、经常肯定、经常审视、庆贺每一个里程碑；
我自己也承担着项目，领导交派后偶尔过问，自己所获得的项目资源极其有限，整日一头雾水。网上查阅、与人交谈，始终想寻找突破，成为不可解除的心结。我也正按照项目管理的思路，不断咬牙前行，想必一定能达成预期结果。
项目管理这档子事，说小不小说大不大，凡事须尽心，方可每天进步一点点。
2013-5-13