改善无大小，勿以善小而不为 王森辉/文

改善无大小，勿以善小而不为 王森辉/文
现在学习和实施精益公司很多，都很重视改善活动。尽管改善的形式不同，例如很多公司都在开展为期一周的所谓“改善周”，投入了很多的精力和资源，务求能见到效果，取得成功。但很多人往往眼睛都盯在大块的重要东西，就是忘了身边很多的小的角落。
笔者在不久前给加拿大皇家银行全国运营经理上精益培训，课堂上给他们讲了亲身经历的一件小事：
笔者曾经参与皇家银行多伦多某单证部门的改善，其中一个流程主要是把银行支行编号和交易金额输入系统。笔者亲自上场在电脑前操作了一个多小时，注意到操作人员在输入支行号码以后要按一下回车键才可以输入金额。笔者问周围的人，如果把这个回车动作取消会怎样？几个人都说对系统没有什么影响，就是少敲一个键呗。经理也不以为然。
笔者当场给他们的经理算了一下帐：标准速度是每人小时敲打12，000次，即每 0.3秒敲打一次。全加拿大每晚需处理大概三十万张单，每张少敲一次，总共就是25个小时，全月就是25*20=500小时。按时薪20美元（这些打手的行情是不低的）来算，就是一万美元一个月！公司全年可以节省超过10万美金！
那些来听课的经理们听了很震惊，因为他们实在没有想到少一个回车键就可以节省这么多钱！
改善无大小，再小的收益也是改善。日积月累，更不是一个小数目。
其实，改善的原意是指通过发动普通员工的积极性，通过改善身边也就是跟本岗位日常相关的工作为主要目的的。通常都是些局部性的小改善活动，由一线员工直接参与和组织。因为生产第一线的员工直接负责生产，是价值的直接创造者，他们熟悉车间情况，能及时发现车间问题。他们应该是改善活动的主力，而不是经理们。
笔者曾经看到某个跨个公司每个月组织一次精益周，每次都有近十个国家的经理们从世界各地飞来参加，就断定该公司的精益管理必定是失败的。果然在一年以后该公司的精益管理就偃旗息鼓，整个团队都解散了。
在实施精益管理的初级阶段，短时间内投入大量的资源和精力在某些关键的项目上是可以的。但随着时间的推移，这样大干快上、大张旗鼓的做法注定是不可持续的，应该尽快抛弃，而转移到注重、鼓励、发动和组织一线员工的日常改善活动上来。尽管普通员工的改善活动不如经理们挂帅的项目那么富有战略性、全局性，有些改善项目真的很小，但可直接地影响到产品质量、生产成本、员工士气等重要的运营要素。
来自一线基层的自主改善活动收益虽小，但范围广，数量多，假以时日，企业可从量变到质变。更重要的是，企业由此开始了那根植于普通员工的改善文化，开始了真正的持续改善之旅。如果说成功的精益管理是一艘在海上航行的大船，那么无数由普通员工积极参与的改善活动就是那托着大船的细小的浪花。