"C” 与 "S” 之间的 "P” => 漫谈我们公司的成本控制

=> 漫谈供应商的成本控制

ISO9000让我们知道：“与互利的供方关系”__ 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。但至今为止，就我工作所接触到的所有事实证明：这不过是ISO理想之中存在的供方与客户之间“柏拉图式恋爱”。现实当中几乎是不可能存在的！尤其是在当今竞争日益激烈的市场环境下，与供方互利？你多赚我一分利润，我就少一分利润；这永远是不可协调的矛盾。

这不，通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”抛开这句话的对错不谈，至少可以看出在“韦尔奇老板”眼里采购的重要性。采购能够产生收入，“收入”从哪里来？当然是从供应商。。。。。。

上周收到 Customer 邮件“asking for another 5% Price lower”；这已经是今年内第三次了！4月份 降XX%，7月份再降XX%。。。 面对这种情况，作为 Supplier 的我们该如何面对呢？

下面是我们公司的财务报表组成；






Net sales

净销售额








-

Material cost

材料成本








=

Contribution margin 1

边际收益1

EBIT




-

Operations costs

运营成本

-

Interest costs

利息成本


=

Contribution margin 2

边际收益2

+/-

Exchange result

外汇差异·


-

Overhead costs

间接成本

-

Income taxes

所得税


=

EBIT

息税前利润

=

Profit for the period

当期利润

由此可见，在现有基础提高EBIT的可以从三方面着手：

1， 降低材料成本；
2， 降低运营成本；
3， 降低间接成本；

下文只是谈谈以前及现今对材料成本 __ 供应商成本的控制一些怪现象。
大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。一层压一层，直至整个供应链的利润被汲取干涸，留下一堆小鱼，虾米的残渣。。。大鱼转而而去，再次诱惑其他的小鱼。。。

还有一种情况，大鱼吃小鱼，小鱼确找不到虾米吃；它面临的都是“垄断性”的超级大鳄。现在大部门小企业应当都是面临着这种情况 __ 大客户，垄断性的原材料供应商。这样就出现老钻说的“人生若只如初见”找个能够互相门当户对，能互相匹配，白头偕老的“对象”难啊！都是“利润”惹的祸！！

记得在上家公司有位供应商老板在吃饭时说：
现在拉单接单，都是看销售和采购谁吹的过谁；采购说：一个月有多少多少单子，你们便宜点。销售说：尽管下单好了，我们产能绰绰有余。。。
在咬牙干了几个单子以后，亲密期过了，原本指望的多少多少单子没有来；成本降不下去，原材料还喊着涨价，做一单亏一单。所以后来就，有单也不敢接；要不先接着，能往后推诿就往后推诿；再不就是以次。。。话未说完，人却到了桌子底下。

现在，我们公司目前就处于那个尴尬的位置；整个新能源行业不是很景气；从上游的整机厂，到整个供应链都处于洗牌阶段（合并，收购，转行或倒闭）。在如此的“C”__ Customer与“S”__ Supplier之间，我们能做的唯有控制好自己的“P”__ Process/Price；才能让业务进行下去，活到最后！能后才能舒舒服服的放“P”__ Profit。