我在加拿大银行“砍人”的故事 （3）--在云端

我在加拿大银行“砍人”的故事 （3）--在云端

09年有部电影《在云端》（UP IN THE AIR）,说的是某个到了天命之年的男人一年有322天都飞行在世界各地，替各公司挨个通知人家员工下岗的故事。做的都是最艰难的人家企业都不愿做的活。

我看了这部电影之后，发现自己做的跟他做的差不多。唯一不同的是我的工作更有技术含量，而且不需要面对下岗工人。

大野说，精益是少人化，不是砍人。大家都认为精益会使公司更有竞争力，会给公司带来更多的生意，某些剩余的劳动力可以转到其他部门或其他岗位上去。如果身处在一个足够大的行业里面如丰田在汽车业，或GE横跨多元行业，那是有可能，那更是一种运气。

但如果不幸处在一个快速衰退的行业呢？怎样做精益？

支票处理是集团的三大主营业务之一，在过去的十年中，加拿大人使用支票的数量下降了50%，现还在以5-7%的左右逐年递减。董事会组建精益团队的目标是非常明确和简单的：就是要不影响运营的情况下降低成本。

我把董事会的意图理解成：要减肥，但只能砍去脂肪，不能流血。

精益就是这把剑。

集团有两个战略：一个是外包，能外包的都外包到印度；另一个是必须留在加拿大本土的尽量要精益。前者我不管，后者是我的事情。公司给我第一年的目标是：6百万美元，相对于相对于150个全职员工的薪水。

从集团成本分析的角度看，65%的成本是薪水+福利，其次是IT软硬件的成本20%，再次才是各项租赁费用。要降低成本，一看就知道，要少人化！

问题是怎样减肥不流血？

我苦苦思索，最终从精益中的JIT（JUST-IN-TIME）概念找到启发。

JIT的概念是：以最少的资源在适当的时间，适当的地点把适当质量的产品和服务提供给客户。

在制造业，资源很多时候指的是库存（Inventory）,最大的浪费是过量和过早生产。而在很多服务业中，往往最大的浪费是等待(Waiting)的浪费。如果我们能控制流程在适当的时间适当的地点（岗位）满足顾客需求，将等待的浪费减少，则降低资源就有可能了。

我给这个思路起了个名字：STAFF TO VOLUME（STV），并且GOOGLE了一下，没有发现相同的名字。