TA的首页摘抄来的，日本管理
翻译的不是完全到位，但是感觉很多话很有道理:
是身处管理职位的你们需要的考虑方法以及工作本身所需要的31项内容。请大家不要一次将31个项目全部读完，而是一天读一个项目，充分理解其含义。 …31天＝请用1个月时间看完。＊当然了，请重新审视自己、工作、身边！工作心得31条（工作日历）１日 活动应从企划开始。没有企划的工作，没有理论的工作是单纯的作业。企划的好坏可以左右工作的结果。没有企划的工作很多都会导致要重做、不彻底等。企划通过实施５W1H、通过3个视点立案来表达自己的想法、想做的事情。①为了解决现状的课题，应该怎样去努力②为了达到应该有的、理想的状态应该如何去努力 ③现状课题跟应有状态相对立时，应该如何去努力
２日 工作贯彻的不彻底的人总是说正论。不可只谈理论、理想光有企划什么都不会改变，光有梦想也不会有饭吃。只有实现了才能生存。所以企划了的事、说过的话、要坚持做到底。虽然经常听到正论，但没有建立在技术和经验上的正论有百害而无一利，充分考虑之后再说，充分听取他人意见。
３日 管理监督人员要认识到自己的职责 管理监督人员首先要指示方向。所谓方向：①管理者要明确指示主（WHAT、WHY）、从（how 、when），不仅是接受课题，而且要自己提案出课题以提出方案的形式来工作。②带头人要明确指示主（HOW、WHEN）、从（what 、why），将接受到的课题切实地执行下去，以课题执行型的方式工作。这个是基本原则，有能力的管理者以提出方案的形式工作。总之不能忘记主语不是他人，而是自己。 WHAT（应该做什么） WHY （为了什么、为了谁、为什么应该那么做） HOW （应该怎么样、以怎样的手段去做） WHEN（应该在什么期限前做） ４日 不可将传达和送递混为一谈传递指的是物理性的将东西或信息发送出去。而传达指的是将信息传递给对方，并要将内容说到对方理解。认为只是传递出工作就结束的人并没有把内容传达到对方。一定要跟踪。仅仅是把信息送出就认为工作完成的人要知道自己并没有真正传达给对方。
５日 不可将手段跟目的搞混①随着时间的推移，有那种忘记最初目的，而误将手段、流程当成目的的案例。为了什么在做，不可忘记原点。②以当室的例子来看，制定规定，做成手册指南是开始的第一步也是有组织的工作的必要充分条件。但是那不是目的也不是最终目标。只是单纯的手段之一。在做成手册指南之前要认真考虑是以什么为目标，怎样来使用。至少不可以做出将创造想像的世界编写到手册里这样的愚蠢行为。
６日 不可将目的和目标搞混①所谓目的是指：为了什么，明确如何去行动、传递企划者想法。②所谓目标是指：目的的定性、定量的最终到达点。这个到达点有流程上的到达点和结果上的到达点2种。在企划当初就要明确这些到达点再开始。 ７日 不要成为「不给我一族」把经常牢骚说 不给我做、不告诉我、不给我指示的人称为、「不给我一族、等待指示一族」。那样说的人认为是不成熟。首先要表达自己的意见，这么想或者说想不想这样做等，要提出方案。也就是在表达完自己意思之后再向对方寻问。万事从这里开始。
８日 用自己的语言报告在引用文献、其它部门的资料、别人的言语、专业术语进行报告时，不仅是停留在表面的理解去引用，而是要充分理解它的意图之后再用自己的语言报告。那样就会成为有说服力的言语。而且抓住那样的机会，自己也能像所引用的专家那样充分理解，将其内容变成自已的东西。长年累月下来会有很大的差异（知识、技能）。
９日 不可消及的考虑问题 ①不要把见到的现象作为问题点来考虑，光想着它是问题也不会有任何改变。应该作为课题来理解。经常积极地去努力的话，想法会改变、言行会改变、氛围也会改变。这样就会用好的结果产生，并开始良性的循环。 ②杯子里只有(Half empty)半杯？杯子里（Half full）还有半杯呢。两种不同的看法的不同自己内心的活力也会不同。难道不是吗？
10日 不可用孩子式的回答方式 一定不可使用「没做」、「不知道」、「没听说」「没做好」等否定式的语言。这样的语言就是在公开说明自己不成熟。不要讲让人怀疑你是个新人的语言。至少不要是孩子式的回答YES～But，而是成年人的回答No,～But想说…。 YES,～But是的，已经完成了一半但是相关部门的必要的信息还没有得到所以还没有排好完成的计划。No,～But现在还没有完成。但是，数据的收集会在本周内完成，打算在下周前汇总好进行报告。
11日 把问量作为自己的责任来看待交通事故是没有100%自己正确的事情的。与此同样工作上的异常，譬如90%是对方的问题，剩下的10%是自己的责任。只追究对方的90%的责任的人跟重视这个10%，把它作为问题点一起抓住的话会有很大的差异。这个10%是让自己成长的食粮，那个积累也会得到他人的信任。
12日 经常带着工作的５原则，问题原因的５原则的意识来工作 问题用5原则来表述，平常自觉意识到不足，激励平日的专研。①流程（规定、组织、工作的手顺）是否合理、是否有错误、是否陈旧。②运用（机制、决定的周知、教育以及其遵守状况的确认和结果的跟踪）是否到位。③管理（管理技术、职场氛围、确认功能）是否优良。③是否有意识到技术（固有技术、必要信息）是否有不足。④经营资源（人、物、钱、设备、时间）是否充足。光口头空喊、精神力量是有界限的。 13日 管理监督者最大的职责是人材的培养 经常听到「做给他看，试着让他做着看」的说法，这个心里似乎是让他去经历？因此关键是主题的给予方。人会因为（工作的大小、任务、责任）能力变得很大。就算他表现出讨厌的表情也要让他做。
14日 工作的量和速度取决于怎样得到周围人的协力 工作分为自己做的、拜托上司做的、拜托关联部门做的、交给部下做的4种。被给予的时间大家都一样。同时并行，经常在减少浪费上下工夫。①自己实施（认识课题中自己的任务。首先要确定自己做什么）②拜托上司（根据工作内容的不同，跟董事间的调整、关联部门间的调整等、需要职位的工作。此时不要顾虑要使用上司。那样更快。）③拜托关联部门（擅于拜托的人工作也擅长，工作快慢取决于如何得到关联部门的配合。但是同自己的工作相比要优先应该拜托的工作。那期间完成自己的工作，工作可以同时并进。但是单方面的拜托会收到反面效果，所以要得到意见一致。选择依赖对象是关键。④指示部下（让最大的配合者下属理解。不要指示自己做不到的事，不要以抽象的一般论去敷衍，不是让他去做工作，而是让其分担工作。如果可以的话提前讲述一下自己的想法、目标、期限等来得到意见一致。看到结果之后不要有抱怨。）
15日 不要用「应该～」「我觉得」「大概～」来工作全部以事实、数据为基础进行判断。多参考他人的意见、报告。但不可单听片面之词做判断。要充分听取对立立场的意见及其想说的内容，即用两耳听。而且最终判断要用自己的眼睛克认之后再行动。事实就在现场。想象行动、想象发言只会失去自己的信誉。事先进行一点确认就可以搞定，但事后的挽回却需要很大的劳力和时间，失去的信誉不会再回来。
16日 报・联・相（报告、联络、商量）是最小限度的工作礼节沟通（报・联・相）是工作的基本，也是润滑剂。①及时・快速②缩小课题，确定优先事项③勤恳④相关全员（上司、同事、部下、关联部门）
17日 把事实跟意见分开不可将客观的事实跟自己的意见放在一起来说来写。那样别人会做出错误的判断。要将事实，推测、未确认信息、自己的意见明确的区分开表示。而且要明示出所以照的信息是什么。
18日 给上司提出的确认・承认依赖要留有余地希望得到确认・承认时，要留１～２天的余裕提出。上司有很多需要处理的案件，要决定优先顺序后才处理。特别是大的、紧急的案件要预留可以修改的时间。尽量利用各种机会进行事先说明。至少不能要说明的资料光用邮件发送一下就结束，那就不像话了。
19日 出差及出差报告 社外出差计划要找机会提前说。出差手续说了之后再办。突然间提出出差申请没有说明的出差是失礼的。出差必须向同意你出差的人报告结果。利用会议来进行出差计划说明和出差报告也是很好的手段。可以不用拘泥形式。出差所取得的资料的回阅不称为报告。为了不发生突发的出差事先和对方进行调整。
20日 有效率的出差 ①是否有必要2人出差，多人出差的情况要明克理由，譬如教育目的等。 ②是否有必要在工作效率高的黄金时间段出差（10:00 a,m～3:00p,m）③对方不方便的情况下有效的采取直接去、不归的方法。因此开始时间、所需时间要精确调查清楚，然后指定好时间。（不要用 中午出差，4点终结束不归；直接出发参加10点钟的会议等，差劲的时间使用方法。这能体现工作的技巧。不要忘记同事、部下也在看着。）
21日 要做别人的工作又不能做别人的工作，最重要的是做好自己的本分 总是站在比自己高一层的立场考虑事情，带着这样的念头工作也就是要做上司的工作。比自己低一层的工作，也就是不要做部下的工作。（不要剥夺部下发挥能力的绝好机会。）然后自己应该做的工作一定自己做，不可推给部下。
22日 托付和放任不可混同 ①不管是托付还是放任责任都在上司。所谓托付，是有意图的将任务课题化，对于目标取得一致意见，中途过程进行跟踪和给出建议以外，不干涉交给部下去做。所谓放任，是上司不表明意思，按照部下的想法工作，结果完全取决于部下的不在管理的状态。这样的上司一个离开。 ②自己做的话要快而且要拿出十分的结果。交给部下做的话慢，出结果在６～８层。但是交给部下做的话自己可以更高层次的工作，总的来说后者的成果更大。喜欢自己做工作的人工作是不会做得很大。 要知道，抓住工作不放手的领导，管理者其个人能力和组织能力容易达到界限。
23日 不可将发脾气与批评混淆。文法上意思没有差别的发脾气和批评不能以同样的意思来使用。我认为积极的指导「应该这样」的方式为好。些时转换他的方向，改变他的想法为好。不可用「你不行」「没有办法」以及逃避实力的方式，应该把那看成是在发脾气的指导的不足！！（最近の私の心境です）不批评人，不发脾气的上司结果是没有热情、没有自信的人。「人的感情是不可能常年压抑，进行冷静的指导的，所以要判断对方的水平」发火是指情绪化的将自己的怒气发散到对方。不会因为发脾气而带来任何东西。 总是发脾气的话会萌生双方间的不信任感，产生隔阂，完全是负面的作用。而批评是包含对对方的期待，是指导目的的提醒，能促发本人的自觉性。里面包含爱的成分相互间深入理解，是正面的作用。
24日 对人做判断时要将性善说和性恶说分开人的人格、能力方面从性性善说来看。人的行动从性恶说来看。人一方面有无限的可能性，另一方面也会犯错、会忘记。要将这两方面做为前提跟人接触。培养人。总的来说要将性善说和性恶说分开使用。
25日 成功和失败都要让其去体验①无论是多么小的课题都要让其经历PDCA循环做到底为止。有成绩的体验可以培养其不管是多大的课题也可以自己去执行的信心。这是因为在的课题就是小课题的集合体。（小PDCA的集合体）②经历过挫折的人精神上是强大的。勇敢的让其去挑战，让其积累很多失败的经验。知道越多要避讳的事的人也是知道越多通往成功道路的人。
26日 认识「工作人员的工作是什么」工作人员的工作就是创造、并将创造出来的东西标准化。而且要时常有意识的去改变，让很多去使用来进行的是直接业务的数倍、数十倍的效果的业务。因此同直接业务同样的1个人工的产出效率的话很难称之为工作为员的工作。对象可以是人、物、设备、方法、系统等什么都行。你能创造什么？
27日 记住所有的结果都有原因林罗万象、一切众生皆有原因跟结果。好的结果就有好的原因，坏的结果就有坏的原因。总之不要种下不好的种子。坏的原因用12日的话来表示的话肯定是「工作的5原则、问题原因的５原则」（体系、运用、管理、技术、经营资源）中的哪一个。肯定产生于不恰当的「想法」「语言」「行动」「习惯」中。要经常回想自己，不种下会成为坏的原因的种子。
28日 不要拖想要改革（改变）的人的后腿不想改变事物的人不要因为对职位、立场、权益、等的自我满足而发表不负责任的言论，不要拖要进行变革的人的后腿。在同一组织、同一岗位的人不知觉间容易成为改革的敌对势力（怪物）。自己是要做那们地敌对势力（怪物）还是不要，要自觉地经常进行反省、自律，首先从自己开始改变。。
29日 认识自己的作用（能力） 充分认识自己在组织中的位置的基础上行动。认识之后更上一层。用个冯简明易懂的例的来说明的话，①让组织运转，拉动组织前进的管理者 我们身边的这样的人，他们做铺设新线路的企划，让新的列车跑起来。②能给管理者合理的意见，理解管理者意思并将其排成计划付诸实施的带头人。 我们身边的这样的人，他们将既有的线路延长，企划新的线路让新的列车跑起来。③接受方针，切实的将目标实现的现场带头人 我们身边的这样的机构，在线路上以很短的时间将很多的货物安全准确地运输。④对受到的指示忠实实施并跟踪的人 我们身边的这样的人，像是被车头拉着货物的车厢，每天把规定的货物，规定的量正确的运输。 （追随者）④不积极的工作，等待5点的愚蠢地寄生者 我们身边的这样的人，不运输规定的货物，运输工作不能完成的人。（脱轨离题的人，把方向搞错的人，无故缺勤，无帮迟到，无故早退的人） （寄生者）⑤拖后腿，腐蚀周围环境的癌 我们周围把坏影响带给别人，制造关系并对之后的列车的运行带来障碍的人。（腐蚀周围的组织里的癌）⑥不能理解在想什么的异类人 我们周围的在组织中没有存在感的人（人畜无害的异类）
30日 交涉上这方面要注意①虽然有那种通过理想和热情来感动对方得到对方帮助的例子，但是数量不多。②对对方没有好处的主题是不能被拉上台面的。要充分考虑能给与对方什么，才能得到交涉的可能。不是只有发生问题时才去交涉，交涉成败决定于平常的交往。 不是 Give and Take、Give/Give/Give and Take要常记心中。②对于标榜部分最适（部门或集团的利益）的人，跟他说整体最适（公司利益）也是时间的浪费。是否是值得交涉的对手，是否有权限，要极早判明。如果不行的话与其上司交涉。
31日 说明资料、报告书要写得简洁。如果可以做到自己修改的话你就够格了 ①先说结论，然后再说细节。但是不可唐突，开始要用简单的几句话说明过程要点，信息共享并得到对方理解之后再说明 。 ②资料分3个阶段作成（构成、内容、表达）。能够同时思考的天才很少。资料的指导也分3阶段进行，而且不要一次讲太多，听的人一次理解不了那么多。 ③讲话的内容从头到尾过一遍（目的和结论、目标和结果、主语和谓语、这些的整合）。要首先弄清接下来想表达什么、想提议什么、想拜托什么、最后，什么期限前，想要做什么的方向性要表明。 ④想说的内容要精简。这个也想说、那个也想说结果就导致想说什么都不知道。要大胆的取舍。平常的活动也是一样，不要给所有人小费。要明确活动的主干，要让参与人员和关联者知道。⑤说明资料跟发表资料根本上是不同的。说明资料是以分发的纸张为中心再加上一部分说明来让人理解的。发表资料是发表者以说明为中心使用归纳好的梗概，通过发表者的热情向对方诉说。 ⑥文章可以斜着读并理解为好。原则是２行、2个标点。强调要点来表达，要有效利用关键词和重要句子。长的文章的话，分条写；分条写的要做成表，表要做成图，图里插画，总之要用适合眼睛看的表现方式。⑦确认日语的表达（改变字体大小的强调部分，带有下划线的强调点，行・列的配合，间隙的取法）接着要考虑资料总体的平衡。不要使用带有感情色采的不必要的形容词、副词。如果可以不要单词、句子、文章就可以通过的话全部都省掉。 Simple is best ⑧会议记录是向相关部门发出的资料。要认识到有很多人在看那个会议记录、有很多人在评价那个会议记录。不仅是做成者就连指导的上司的水平也在被看着。①议题是否明确、针对议题的讨论、说明内容、结果、是否明确②提案事项、审议事项是否明确，各自的都是否有结论③是否是主导方的主观意见在写，是否以客观事实为依据的表达④意见、希望、结论 是否混载⑤是否明确是谁的发言⑥课题是什么、职责（谁）、日程（期限）是否明确 ⑦下次再开的时间，主题是否明确转载请注明出自( 六西格玛品质网 http://www.6sq.net ),本贴地址:http://www.6sq.net/thread-259075-1-1.html
是身处管理职位的你们需要的考虑方法以及工作本身所需要的31项内容。请大家不要一次将31个项目全部读完，而是一天读一个项目，充分理解其含义。 …31天＝请用1个月时间看完。＊当然了，请重新审视自己、工作、身边！工作心得31条（工作日历）１日 活动应从企划开始。没有企划的工作，没有理论的工作是单纯的作业。企划的好坏可以左右工作的结果。没有企划的工作很多都会导致要重做、不彻底等。企划通过实施５W1H、通过3个视点立案来表达自己的想法、想做的事情。①为了解决现状的课题，应该怎样去努力②为了达到应该有的、理想的状态应该如何去努力 ③现状课题跟应有状态相对立时，应该如何去努力
２日 工作贯彻的不彻底的人总是说正论。不可只谈理论、理想光有企划什么都不会改变，光有梦想也不会有饭吃。只有实现了才能生存。所以企划了的事、说过的话、要坚持做到底。虽然经常听到正论，但没有建立在技术和经验上的正论有百害而无一利，充分考虑之后再说，充分听取他人意见。
３日 管理监督人员要认识到自己的职责 管理监督人员首先要指示方向。所谓方向：①管理者要明确指示主（WHAT、WHY）、从（how 、when），不仅是接受课题，而且要自己提案出课题以提出方案的形式来工作。②带头人要明确指示主（HOW、WHEN）、从（what 、why），将接受到的课题切实地执行下去，以课题执行型的方式工作。这个是基本原则，有能力的管理者以提出方案的形式工作。总之不能忘记主语不是他人，而是自己。 WHAT（应该做什么） WHY （为了什么、为了谁、为什么应该那么做） HOW （应该怎么样、以怎样的手段去做） WHEN（应该在什么期限前做） ４日 不可将传达和送递混为一谈传递指的是物理性的将东西或信息发送出去。而传达指的是将信息传递给对方，并要将内容说到对方理解。认为只是传递出工作就结束的人并没有把内容传达到对方。一定要跟踪。仅仅是把信息送出就认为工作完成的人要知道自己并没有真正传达给对方。
５日 不可将手段跟目的搞混①随着时间的推移，有那种忘记最初目的，而误将手段、流程当成目的的案例。为了什么在做，不可忘记原点。②以当室的例子来看，制定规定，做成手册指南是开始的第一步也是有组织的工作的必要充分条件。但是那不是目的也不是最终目标。只是单纯的手段之一。在做成手册指南之前要认真考虑是以什么为目标，怎样来使用。至少不可以做出将创造想像的世界编写到手册里这样的愚蠢行为。
６日 不可将目的和目标搞混①所谓目的是指：为了什么，明确如何去行动、传递企划者想法。②所谓目标是指：目的的定性、定量的最终到达点。这个到达点有流程上的到达点和结果上的到达点2种。在企划当初就要明确这些到达点再开始。 ７日 不要成为「不给我一族」把经常牢骚说 不给我做、不告诉我、不给我指示的人称为、「不给我一族、等待指示一族」。那样说的人认为是不成熟。首先要表达自己的意见，这么想或者说想不想这样做等，要提出方案。也就是在表达完自己意思之后再向对方寻问。万事从这里开始。
８日 用自己的语言报告在引用文献、其它部门的资料、别人的言语、专业术语进行报告时，不仅是停留在表面的理解去引用，而是要充分理解它的意图之后再用自己的语言报告。那样就会成为有说服力的言语。而且抓住那样的机会，自己也能像所引用的专家那样充分理解，将其内容变成自已的东西。长年累月下来会有很大的差异（知识、技能）。
９日 不可消及的考虑问题 ①不要把见到的现象作为问题点来考虑，光想着它是问题也不会有任何改变。应该作为课题来理解。经常积极地去努力的话，想法会改变、言行会改变、氛围也会改变。这样就会用好的结果产生，并开始良性的循环。 ②杯子里只有(Half empty)半杯？杯子里（Half full）还有半杯呢。两种不同的看法的不同自己内心的活力也会不同。难道不是吗？
10日 不可用孩子式的回答方式 一定不可使用「没做」、「不知道」、「没听说」「没做好」等否定式的语言。这样的语言就是在公开说明自己不成熟。不要讲让人怀疑你是个新人的语言。至少不要是孩子式的回答YES～But，而是成年人的回答No,～But想说…。 YES,～But是的，已经完成了一半但是相关部门的必要的信息还没有得到所以还没有排好完成的计划。No,～But现在还没有完成。但是，数据的收集会在本周内完成，打算在下周前汇总好进行报告。
11日 把问量作为自己的责任来看待交通事故是没有100%自己正确的事情的。与此同样工作上的异常，譬如90%是对方的问题，剩下的10%是自己的责任。只追究对方的90%的责任的人跟重视这个10%，把它作为问题点一起抓住的话会有很大的差异。这个10%是让自己成长的食粮，那个积累也会得到他人的信任。
12日 经常带着工作的５原则，问题原因的５原则的意识来工作 问题用5原则来表述，平常自觉意识到不足，激励平日的专研。①流程（规定、组织、工作的手顺）是否合理、是否有错误、是否陈旧。②运用（机制、决定的周知、教育以及其遵守状况的确认和结果的跟踪）是否到位。③管理（管理技术、职场氛围、确认功能）是否优良。③是否有意识到技术（固有技术、必要信息）是否有不足。④经营资源（人、物、钱、设备、时间）是否充足。光口头空喊、精神力量是有界限的。 13日 管理监督者最大的职责是人材的培养 经常听到「做给他看，试着让他做着看」的说法，这个心里似乎是让他去经历？因此关键是主题的给予方。人会因为（工作的大小、任务、责任）能力变得很大。就算他表现出讨厌的表情也要让他做。
14日 工作的量和速度取决于怎样得到周围人的协力 工作分为自己做的、拜托上司做的、拜托关联部门做的、交给部下做的4种。被给予的时间大家都一样。同时并行，经常在减少浪费上下工夫。①自己实施（认识课题中自己的任务。首先要确定自己做什么）②拜托上司（根据工作内容的不同，跟董事间的调整、关联部门间的调整等、需要职位的工作。此时不要顾虑要使用上司。那样更快。）③拜托关联部门（擅于拜托的人工作也擅长，工作快慢取决于如何得到关联部门的配合。但是同自己的工作相比要优先应该拜托的工作。那期间完成自己的工作，工作可以同时并进。但是单方面的拜托会收到反面效果，所以要得到意见一致。选择依赖对象是关键。④指示部下（让最大的配合者下属理解。不要指示自己做不到的事，不要以抽象的一般论去敷衍，不是让他去做工作，而是让其分担工作。如果可以的话提前讲述一下自己的想法、目标、期限等来得到意见一致。看到结果之后不要有抱怨。）
15日 不要用「应该～」「我觉得」「大概～」来工作全部以事实、数据为基础进行判断。多参考他人的意见、报告。但不可单听片面之词做判断。要充分听取对立立场的意见及其想说的内容，即用两耳听。而且最终判断要用自己的眼睛克认之后再行动。事实就在现场。想象行动、想象发言只会失去自己的信誉。事先进行一点确认就可以搞定，但事后的挽回却需要很大的劳力和时间，失去的信誉不会再回来。
16日 报・联・相（报告、联络、商量）是最小限度的工作礼节沟通（报・联・相）是工作的基本，也是润滑剂。①及时・快速②缩小课题，确定优先事项③勤恳④相关全员（上司、同事、部下、关联部门）
17日 把事实跟意见分开不可将客观的事实跟自己的意见放在一起来说来写。那样别人会做出错误的判断。要将事实，推测、未确认信息、自己的意见明确的区分开表示。而且要明示出所以照的信息是什么。
18日 给上司提出的确认・承认依赖要留有余地希望得到确认・承认时，要留１～２天的余裕提出。上司有很多需要处理的案件，要决定优先顺序后才处理。特别是大的、紧急的案件要预留可以修改的时间。尽量利用各种机会进行事先说明。至少不能要说明的资料光用邮件发送一下就结束，那就不像话了。
19日 出差及出差报告 社外出差计划要找机会提前说。出差手续说了之后再办。突然间提出出差申请没有说明的出差是失礼的。出差必须向同意你出差的人报告结果。利用会议来进行出差计划说明和出差报告也是很好的手段。可以不用拘泥形式。出差所取得的资料的回阅不称为报告。为了不发生突发的出差事先和对方进行调整。
20日 有效率的出差 ①是否有必要2人出差，多人出差的情况要明克理由，譬如教育目的等。 ②是否有必要在工作效率高的黄金时间段出差（10:00 a,m～3:00p,m）③对方不方便的情况下有效的采取直接去、不归的方法。因此开始时间、所需时间要精确调查清楚，然后指定好时间。（不要用 中午出差，4点终结束不归；直接出发参加10点钟的会议等，差劲的时间使用方法。这能体现工作的技巧。不要忘记同事、部下也在看着。）
21日 要做别人的工作又不能做别人的工作，最重要的是做好自己的本分 总是站在比自己高一层的立场考虑事情，带着这样的念头工作也就是要做上司的工作。比自己低一层的工作，也就是不要做部下的工作。（不要剥夺部下发挥能力的绝好机会。）然后自己应该做的工作一定自己做，不可推给部下。
22日 托付和放任不可混同 ①不管是托付还是放任责任都在上司。所谓托付，是有意图的将任务课题化，对于目标取得一致意见，中途过程进行跟踪和给出建议以外，不干涉交给部下去做。所谓放任，是上司不表明意思，按照部下的想法工作，结果完全取决于部下的不在管理的状态。这样的上司一个离开。 ②自己做的话要快而且要拿出十分的结果。交给部下做的话慢，出结果在６～８层。但是交给部下做的话自己可以更高层次的工作，总的来说后者的成果更大。喜欢自己做工作的人工作是不会做得很大。 要知道，抓住工作不放手的领导，管理者其个人能力和组织能力容易达到界限。
23日 不可将发脾气与批评混淆。文法上意思没有差别的发脾气和批评不能以同样的意思来使用。我认为积极的指导「应该这样」的方式为好。些时转换他的方向，改变他的想法为好。不可用「你不行」「没有办法」以及逃避实力的方式，应该把那看成是在发脾气的指导的不足！！（最近の私の心境です）不批评人，不发脾气的上司结果是没有热情、没有自信的人。「人的感情是不可能常年压抑，进行冷静的指导的，所以要判断对方的水平」发火是指情绪化的将自己的怒气发散到对方。不会因为发脾气而带来任何东西。 总是发脾气的话会萌生双方间的不信任感，产生隔阂，完全是负面的作用。而批评是包含对对方的期待，是指导目的的提醒，能促发本人的自觉性。里面包含爱的成分相互间深入理解，是正面的作用。
24日 对人做判断时要将性善说和性恶说分开人的人格、能力方面从性性善说来看。人的行动从性恶说来看。人一方面有无限的可能性，另一方面也会犯错、会忘记。要将这两方面做为前提跟人接触。培养人。总的来说要将性善说和性恶说分开使用。
25日 成功和失败都要让其去体验①无论是多么小的课题都要让其经历PDCA循环做到底为止。有成绩的体验可以培养其不管是多大的课题也可以自己去执行的信心。这是因为在的课题就是小课题的集合体。（小PDCA的集合体）②经历过挫折的人精神上是强大的。勇敢的让其去挑战，让其积累很多失败的经验。知道越多要避讳的事的人也是知道越多通往成功道路的人。
26日 认识「工作人员的工作是什么」工作人员的工作就是创造、并将创造出来的东西标准化。而且要时常有意识的去改变，让很多去使用来进行的是直接业务的数倍、数十倍的效果的业务。因此同直接业务同样的1个人工的产出效率的话很难称之为工作为员的工作。对象可以是人、物、设备、方法、系统等什么都行。你能创造什么？
27日 记住所有的结果都有原因林罗万象、一切众生皆有原因跟结果。好的结果就有好的原因，坏的结果就有坏的原因。总之不要种下不好的种子。坏的原因用12日的话来表示的话肯定是「工作的5原则、问题原因的５原则」（体系、运用、管理、技术、经营资源）中的哪一个。肯定产生于不恰当的「想法」「语言」「行动」「习惯」中。要经常回想自己，不种下会成为坏的原因的种子。
28日 不要拖想要改革（改变）的人的后腿不想改变事物的人不要因为对职位、立场、权益、等的自我满足而发表不负责任的言论，不要拖要进行变革的人的后腿。在同一组织、同一岗位的人不知觉间容易成为改革的敌对势力（怪物）。自己是要做那们地敌对势力（怪物）还是不要，要自觉地经常进行反省、自律，首先从自己开始改变。。
29日 认识自己的作用（能力） 充分认识自己在组织中的位置的基础上行动。认识之后更上一层。用个冯简明易懂的例的来说明的话，①让组织运转，拉动组织前进的管理者 我们身边的这样的人，他们做铺设新线路的企划，让新的列车跑起来。②能给管理者合理的意见，理解管理者意思并将其排成计划付诸实施的带头人。 我们身边的这样的人，他们将既有的线路延长，企划新的线路让新的列车跑起来。③接受方针，切实的将目标实现的现场带头人 我们身边的这样的机构，在线路上以很短的时间将很多的货物安全准确地运输。④对受到的指示忠实实施并跟踪的人 我们身边的这样的人，像是被车头拉着货物的车厢，每天把规定的货物，规定的量正确的运输。 （追随者）④不积极的工作，等待5点的愚蠢地寄生者 我们身边的这样的人，不运输规定的货物，运输工作不能完成的人。（脱轨离题的人，把方向搞错的人，无故缺勤，无帮迟到，无故早退的人） （寄生者）⑤拖后腿，腐蚀周围环境的癌 我们周围把坏影响带给别人，制造关系并对之后的列车的运行带来障碍的人。（腐蚀周围的组织里的癌）⑥不能理解在想什么的异类人 我们周围的在组织中没有存在感的人（人畜无害的异类）
30日 交涉上这方面要注意①虽然有那种通过理想和热情来感动对方得到对方帮助的例子，但是数量不多。②对对方没有好处的主题是不能被拉上台面的。要充分考虑能给与对方什么，才能得到交涉的可能。不是只有发生问题时才去交涉，交涉成败决定于平常的交往。 不是 Give and Take、Give/Give/Give and Take要常记心中。②对于标榜部分最适（部门或集团的利益）的人，跟他说整体最适（公司利益）也是时间的浪费。是否是值得交涉的对手，是否有权限，要极早判明。如果不行的话与其上司交涉。
31日 说明资料、报告书要写得简洁。如果可以做到自己修改的话你就够格了 ①先说结论，然后再说细节。但是不可唐突，开始要用简单的几句话说明过程要点，信息共享并得到对方理解之后再说明 。 ②资料分3个阶段作成（构成、内容、表达）。能够同时思考的天才很少。资料的指导也分3阶段进行，而且不要一次讲太多，听的人一次理解不了那么多。 ③讲话的内容从头到尾过一遍（目的和结论、目标和结果、主语和谓语、这些的整合）。要首先弄清接下来想表达什么、想提议什么、想拜托什么、最后，什么期限前，想要做什么的方向性要表明。 ④想说的内容要精简。这个也想说、那个也想说结果就导致想说什么都不知道。要大胆的取舍。平常的活动也是一样，不要给所有人小费。要明确活动的主干，要让参与人员和关联者知道。⑤说明资料跟发表资料根本上是不同的。说明资料是以分发的纸张为中心再加上一部分说明来让人理解的。发表资料是发表者以说明为中心使用归纳好的梗概，通过发表者的热情向对方诉说。 ⑥文章可以斜着读并理解为好。原则是２行、2个标点。强调要点来表达，要有效利用关键词和重要句子。长的文章的话，分条写；分条写的要做成表，表要做成图，图里插画，总之要用适合眼睛看的表现方式。⑦确认日语的表达（改变字体大小的强调部分，带有下划线的强调点，行・列的配合，间隙的取法）接着要考虑资料总体的平衡。不要使用带有感情色采的不必要的形容词、副词。如果可以不要单词、句子、文章就可以通过的话全部都省掉。 Simple is best ⑧会议记录是向相关部门发出的资料。要认识到有很多人在看那个会议记录、有很多人在评价那个会议记录。不仅是做成者就连指导的上司的水平也在被看着。①议题是否明确、针对议题的讨论、说明内容、结果、是否明确②提案事项、审议事项是否明确，各自的都是否有结论③是否是主导方的主观意见在写，是否以客观事实为依据的表达④意见、希望、结论 是否混载⑤是否明确是谁的发言⑥课题是什么、职责（谁）、日程（期限）是否明确 ⑦下次再开的时间，主题是否明确转载请注明出自( 六西格玛品质网 http://www.6sq.net ),本贴地址:http://www.6sq.net/thread-259075-1-1.html
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