上海项目进展顺利，建议作为以后项目实施的样板

这次HS集团拿下来，除了苏州的68台机器外，还包括上海CS的28台机器。
在实施上海项目时，我吸取了苏州的教训，花了很多心思来规划上海CS的装机工作，事前与客户、业务、运营兄弟们进行了充分的沟通和要求，结果，项目进展非常顺利。
从12月23号开始装机，23、24放机器，23、24、25加饮料和小食品，总体上都按时完成了。
美中不足的是，自己不小心被车门夹了右手拇指，整个指甲估计是要报废了。
与苏州HS项目相比，主要是有以下几点值得大家深思和借鉴：
第一、业务到底扮演什么角色？苏州业务认为，我把客户的合同签下来就OK了，其余的事情是运营部门要去弄的，而运营的兄弟们有时候都不知道该找谁，很多时间都用来找人去了；而上海业务在这方面就好很多，凡是需要跟客户联系的，上海业务都比较主动，提前预约好，省去了很多等待的时间，而且，工作起来更顺畅。
第二、项目计划很重要。总的来讲，苏州这回根本没做项目计划，只是大概的说了一下客户要求的几个时间节点、负责人，但具体的内部分工、细节则只在个人的心中，基本上没有统一的安排和调度；上海方面，就制定了较为详细的计划，一份对跟客户的，主要是几个关键的时间节点，一份是内部的分工，什么事情由谁做、谁协助、何时开始、何时完成，都很清楚，因此，在执行过程中非常顺利。
第三、我个人没有积极充分地参与苏州项目的规划和实施过程。因为苏州的运营主管(姐夫)不大听我的话，所以，我有时也懒得管他，有点由他自生自灭的味道；而上海的运营主管，虽然也是粗人一个，经验也不如苏州主管，但他听话，愿意照着我的要求去做，所以，我也愿意在他身上多花心思，帮他出主意，他做好了我就好了。
第四、公司内部的沟通有问题，特别是苏州业务经理和苏州运营主管之间。事情的起因，我认为，一方面是由于姐夫太强势，而且不择言语、不分场合、不分级别的对人，导致大家对他都有意见有怨气；另一方面，这个业务兄弟有时候也意气用事，跟姐夫争吵后常常把事情丢在一边，不管了。这也导致很多问题没有事前沟通好。
第五、新员工的培训方面，仍然做得不足，特别是在安全方面。其中一个兄弟，第一天来上班，什么都没见过，也没有人跟他讲过，就让他跟大家一起拉机器，结果把右小腿给弄坏了。
前车之辙，后车之鉴。
已强烈建议老板：以后参照上海的做法，凡是一次性装机五台以上的，成立项目小组，事前做好规划，确保不再发生苏州的悲剧。