2011-06-13

我們QA每天的工作不是在準備8D報告，就是在寫8D報告，或者在應付客戶對你寫8D的疑問。準備8D和寫8D這沒啥，關鍵是被客戶“挑毛病”，那簡直是身心都會受到摧殘，客戶挑的有道理吧，若干改善甚至要重新來一遍，客戶還會認為咱水平有問題，或是在糊弄人家。客戶挑的沒有道理吧，咱又不能直接說“你要是不懂就別亂說”，還得語氣委婉的擺事實講道理，碰到鉆牛角尖的那種真是太難纏了。你說一年到頭沒一件客訴，那得要多高的管理水平啊，大多數公司不還是會接到嗎，只是數量多少而已。接到客訴就要回報告，最好的結果就是，咱報告回了，客戶還夸咱了，即使不夸咱，也讓他挑不出毛病，這才是8D高境界。今天看一資深會員steventec的帖子，其中有這么一段話，經驗很強大。 http://www.6sq.net/thread-277685-1-1.html8d报告，为什么叫报告，而不叫计划呢？我给总部写的计划还是报告，是完全不同的概念，计划是我们要做什么，报告是我们做了什么，我要向总部汇报我们已经做过的努力，好要钱。8d报告既然叫报告，虽然里面有一项是“改进措施选择和验证“ ，但是总体上它还是叫报告，报告的措辞不管里面是什么格式，都应该是What we have done, 而不应该是what we will do. 你明白了吗？你们写的改进措施都理解为我们要做什么，我理解的是我们已经做了什么，包括紧急措施，原因分析，尤其是原因分析，要写我们做了什么什么什么，才分析出原因，重要的其实不在原因，而在于做了什么得到的分析结果。当写what we have done的时候，你就可以讲好多好多的故事，讲我们如何如何辛苦，如何如何花钱做试验，可以写好多好多的内容，只有have done,你们强调的数据才有合理的逻辑加进去，改进措施里也一样，我们已经采取了12345措施，而不是我们will do，Will do,就代表你什么都还没有做，have done，即使你没做，谁又知道你没做呢？” 我这次可是真学到东西，并且感动了,站起来第一次朝他鞠了一躬，其实鬼佬也没这个礼节，但我是发自内心的。从那时候起，我的8d功夫就所向披靡了，在应对几家汽车大客户时，交出去的8d被欧洲总部的大佬来信嘉奖，送我个外号，king of 8d此貼號召各位8D高人能分享下各自的寫報告心得，以及怎樣與要求嚴格的客戶周旋。也希望 steventec放一份不涉及到公司機密的8D上來，我們共同學習，謝謝了。PS：經驗分享帖，抬杠者就不要占樓了，請不要說，管控好產品質量就不會有投訴了，我們討論的前提是“客訴已經產生” 质量投诉何时了，问题知多少？客户昨日又进攻，8D 不堪检讨会议中，改善行动应犹在，只是日期改，问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。“发生质量投诉，24 小时内回复临时补救措施，3 天内回复改善行动，一周内落实并提交预防措施”，已经成为今天的制造业供应链环境里，处理客户投诉的不二法则。8d 报告，几乎成为很多公司质量工程师的主要工作内容和必修课。8D 报告漫天飞的时候，就有了虱子多了不咬，欠帐多了不愁的感觉，“加强检验，培训员工”成为回复8d 改善行动的世界级语言，然而，其效果导致的是客户代表的更加不满，甚至投诉升级，转到双方公司高层领导那里去，于是山雨欲来风满楼，黑云压城城欲摧。有些时候，一份比较完善的8D,让客户暂时收兵，但是当问题重复再发，往往天庭震怒，电闪雷鸣。造成这种现象的原因，并不仅仅是个态度问题，客户投诉的种类之繁，数量之多，压力之大，已经使得很多公司里负责客户处理的工程师疲于奔命，居然存在每天处理8 份以上8D 报告的情况，而每个客户，都是对公司举足轻重的大客户，公司又不可能只为客户投诉设置一班人马去处理，在这种情况下，一味强调客诉处理工程师要改善态度，未免就有些对人不对事了。事实上，用8D 原则和报告来处理客诉，只是一种流程形式，一种信息组织的形式，无论其语言要求多么的讲究逻辑，措辞多么小心翼翼，数据和证据多么重要，承诺的日期要多么的有可信任感，终究任何质量问题，都有其背后的技术因素在起作用，不从技术角度出发，确实解决问题，8d 报告就形同虚设，况且，我们发现，相当多的公司里，虽然在多个层面上应用了8d 方法和8d 报告，但是只是由于受业界普遍采用的影响才导入了8d 的形式，而其背后的潜规则和技术要求，却并不了解，所以，连同8D 报告的写法，基本上都是不符合要求的。当看到“加强检验，培训员工”时，很多朋友发出会心的微笑，看破红尘的微笑，可是，这并不可笑，红尘真的看破了吗？没有人规定8D 报告改善行动不能写“加强检验，培训员工。”问题在于是否了解8D 的潜规则要求中，怎么加强检验，怎么培训员工，又应该加强什么，培训什么。即使是培训员工，也有其专门的技术要求。更何况，众所周知，要让一个质量问题永不再发，那不是一件容易的事情，如果能有1/3 的问题都能够真正被改善和预防，那是一件多幸福的事情啊，因为我们都知道，即使抓住20%的关键问题和关键原因，就可以发生80%的改善效果。有时候，客户代表一次次将8d 报告退回来，责令一次次地重写，直到双方都疲惫不堪，我们知道他究竟是在要一份什么样的报告吗？所有以上困惑该结束了，生活不该是这样过的，不应该是在客户的抱怨甚至骂声中度过，公司也不应该是在客户的抱怨中经营，这样的生活本身就是低质量的生活，这样的经营环境本身就是低质量的经营环境。结束它，做每一次投诉的终结者！如果说，8D，包含了过程分析，风险控制与DOE 整合应用”，一部分朋友会奇怪，这些东西有什么关系吗？还有一部分经验更丰富的朋友可能会摇摇头，叹口气，“难啊！”我们可以明确地说，这几种东西的有机结合，正是客户代表要的东西，过程分析，风险控制和DOE正是8d 背后的潜规则。过程分析在于找到问题的来源，潜规则包括明确责任，虽然是一次投诉，但是经过对过程的技术分析，也许得出的结论不是我方责任，分析的技术性，才是使人信服的证据。DOE在于验证多种可能的原因和多种行动的有效性，究竟是不是真正原因?纠正预防行动是否有效?这个世界上的事情往往比较复杂，不能确定地说就是哪种原因，往往是很多因素综合起作用的结果，没有验证，客户方的高手是不会接受的。风险控制，可能是终结一个投诉唯一有效的方式，永远是不存在的，永远不再发生几乎是不可能的，但是，我们能够通过开发针对风险的纠正和预防行动，把风险控制在客户可接受的范围内，并且告诉客户，风险有多少（概率还是金钱），我们为未来的风险又制订了什么行动计划。这几种工具在8d 的潜在要求中有一定的内在关联，8d 报告，只是一套书面的逻辑，原因分析，过程跟踪及效果验证，要求用DOE，而风险控制，则是要以过程分析为基础。从明天开始，做一个幸福的人，不再生活在一次次的反复投诉中，从明天开始，哪怕写出一份有份量的报告，让客户一次接受，从明天开始，真正去处理问题，让它背后的东西明确可知，不成为风险，为公司赢得客户的信任，从明天开始，关注制造过程的参数，做一个有技术含量的客户投诉处理工程师，从明天开始，客户代表不再是讨厌的人，而是可以把你的业绩展现出来的人，从明天开始，让客户投诉成为建立更密切合作伙伴关系的基础以下是本人应付客诉的一点心得,希望对新手有一点点帮助.1: 以诚恳的态度接受客户的反馈 不要在还没有进行调查之前,和客户进行争辩,这可能不是公司造成的. 也可能是员工不足啊,新员工作业不熟练啊,等等话题,这会让人感到很反感. 甚至客户会反问:"难道这样的不良是应该发生的?2: 以最快的速度回复临时对应方式 在库情况是什么样?现状生产品是什么样?数量有多少?客户在库有多少? 客户生产有没有受影响?良品替换?派人选别?这是客户很关心的话题. ( 一般是2~4H内回复 )3: 以最短的时间回复有效的改善方式 客户反馈不良后,品质部应该先行对不良内容进行详细调查,确认不良性质. 然后根据不良性质召集公司内部相关负责人进行会议检讨,并制定有效的 改善措施,第一时间回复给客户. ( 一般是4~7D回复)4: 改善措施制定后,要及时回复客户改善的效果,不要等客户反过来问你. 比喻说对在库品选别,那么选别的数量是多少?对应的生产日期是哪些? 选别后的不良品有多少?改善措施实施的日期是什么时候?改善品确认 了多少批次?结果如何?很多时候,客户投诉你一个问题的时候,他在乎的不一定是你的改善效果.而是想确认你有没有认真对待他所反馈的问题点?有没有认真去调查?品质不良有很大的判定空间,作为客户,他可以判定OK,也可以判定NG的时候,你的对应态度就显得更为重要.第一部分 8D的本质：关于8D，凡是有关注过的，多少都有一定了解，但是对其历史，还是有需要澄清的地方，8D最初诞生于福特，福特将其定义为一种问题解决路径，称为global8d，在资料区中，就可以找到关于global8d的培训教材，但是福特在打造8d后，并未揭示它最初的来源，这里所说的路径是一种套路，它本身并不包含解决问题工具的技术套路，而是一种团队行为路径，了解到这一步并不能剖析出8d的真正本质，它是一套标准的风险事后处理程序，也就是说，早在应用于质量问题解决之前，风险处理路径已经存在，8D完全借用了那套路径，我们完全可以说，8d就是风险处理，上至政府，下至银行、金融、保险，处理风险问题的路径就是如此，你去借一本保险业务员的培训教材看看，写8d到了一定程度后，去卖保险都很合适。基于这个背景，写好8D才具备了可能性。下面这个图是一个较为简化的风险管理循环图，说明了风险管理各组成部分之间的关系。这个图称为风险管理6大6小循环，整个六个顺序进行的部分，组成一个大循环，每个部分是一个小循环，表示了一种封闭循环的关系，每个循环都是动态循环，随着经验值的上升，每个循环都在成长，例如风险意识的加强，对风险认知的程度，对未知风险的探索。大循环中又存在一种关系，就是损失前的行为和损失后的行为，最具思想性的地方就在于此，损失后的循环的内容是损失前的四个循环中工作的结果，也就是说，损失后的处理流程，正是在先前的四个循环中事先定义的，也称为风险紧急预案，并且损失后处理所获得的经验，要反馈回到风险意识中去，作为存档，其实整个循环都是经验的上升，就像玉树地震的处理就要比汶川地震有力得多，因为政府对于灾害风险的经验值上升了。8d是典型的损失后处理流程，但是它是由损失前的四个循环产生的策划，所以在8D中，同样是包含了所有循环的要素。有兴趣的可以思考一下FMEA是做什么的。占据哪几个循环，FMEA是更为典型标准的风险处理工具。吃透循环图的内涵，并且融会贯通，是成就8D杀手的第一步。8d.jpg(26.16 KB, 下载次数: 5)2011-6-9 22:36 上传下载次数: 5第二部分 8d的流派对风险循环的理解是基本的内功不同的客户（指的是较正规的客户），不同的客户代表，可能喜欢的流派不同几种典型的流派有，福特的global8d, 日系流派，手机/医疗流派，器件/IC流派等可以先不考虑每种流派对8d的认识不同，先看比较标准的代表。下面分步解析一下相对比较标准和严谨的风格，来自于日系流派，分成不同的"D"来探讨吧。表头和第一个D，在这里就不再详述了。从第二个d开始，下面这张图就是D2的内容，我们可以看到，D2有两部分组成，包括事件描述和FA分析，FA分析的作业指导项已经列在上面，并不是说那些全部要做，而是按照那个路子来做，这个在很多企业里是弱项。 此外，在这里要特别说明的是，事件描述部分，如果8D是由投诉方发出的，是要由投诉方写的，至少也要有另外的书面内容，如果现状是投诉方只是随便通知一下，然后要求被投诉方提供8D，或者发过来一张空白格式，要写报告，那是不合规矩的，而且也不便于进一步的分析处理。如果这正是各位已经在用的8D写作方式，那就过了，如果对其中的细节有疑问，可以在这里提出来。如果是以前没有这样做的，或者没有接触过，仅仅第二个D，就已经是机关重重了，FA的第一个要点，再现性试验，上来就是一个难点。但是FA这部分的措辞正是：“拿到缺陷样本后，”我们做了什么什么“，1,2,3,4,5，通过做了这些事情，我们发现了什么，总结几句。“8d1.jpg(66.45 KB, 下载次数: 2)2011-6-10 13:17 上传下载次数: 2